Gerenciamento de Conflitos

O conflito entre pessoas é causado por vários fatores.
As causas mais comuns são: falhas na comunicação, provocadas por opiniões e interesses divergentes, pressão temporal, expectativas diferentes, conflitos de personalidade e problemas pessoais.
Além do conflito interpessoal (aquele que se manifesta entre duas pessoas), há dois outros tipos que merecem atenção: o conflito INTRAPESSOAL e o conflito entre grupos.
Tensões que existem nos indivíduos, provenientes de objetivos não satisfeitos, expectativas não-realizadas, ou fontes de natureza existencial ou psíquica, provocam o conflito INTRAPESSOAL.
São conflitos internos que afetam a concentração, a motivação, a vontade de trabalhar e a habilidade de interagir com outros. Em casos extremados, o indivíduo é levado ao estado de “stress”.
Em situações de conflito INTRAPESSOAL, deve-se tratar de buscar soluções através de terapia ou métodos alternativos. Caso o conflito INTRAPESSOAL ocorra na pessoa que interage com você, é necessário demonstrar compreensão e paciência, lidando com os sintomas. Dificilmente consegue-se lidar com a causa do conflito interno do outro, mas podemos tratar suas manifestações, que acabam tomando a forma do conflito INTERPESSOAL.
Alguns grupos têm interesses que se complementam e ao mesmo tempo se chocam; por exemplo, trabalho e capital, marketing e produção, finanças e suprimentos, associação de empregados e a própria empresa, etc. O conflito entre grupos requer um tratamento mais profundo, que pode ser resumido nestes dois pontos:

1. NEGOCIAÇÃO, buscando o “meio termo” para os aspectos divergentes e destacando os pontos convergentes.
2. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS, em termos INTERPESSOAIS, pois muitos conflitos são provocados pelo desentendimento entre líderes dos respectivos grupos.

A postura do executivo, gerente ou profissional neste nível varia de acordo com sua relação com o grupo. Se fizer parte do conflito, terá uma abordagem “protagonista”. Se não fizer, agindo assim com menor envolvimento emocional, terá uma abordagem “moderadora”.
O conflito é “positivo”, quando aumenta a produtividade ou funciona como catalizador para atingir metas. É “negativo”, quando tem o feito oposto. Pode ser mesmo comparado com a dor no corpo humano e, assim, aliviado por ação curativa adequada ou, se piorar, tratado por métodos “cirúrgicos”.
O conflito atua como “sensor” de que algo está errado e medidas corretivas serão necessárias. Portanto, administrar conflitos significa tratá-los de modo inteligente, transformando-os em benefício.
Bons administradores lidam com os conflitos em suas fases iniciais, eliminando uma série de conflitos através do planejamento e concentrando-se nas fontes tangíveis do problema (aspectos técnicos) e nas intangíveis (aspectos comportamentais).

Poder e Solução de Conflito

A relação entre o Poder de Posição versus as Conseqüências Negativas do Conflito influencia a maneira de como o conflito será resolvido. A matriz apresentada na figura abaixo “poder de posição versus Conseqüências Negativas do Conflito”, mostra as técnicas predominantes de solução de conflito para cada associação destes fatores. Por exemplo, quando o gerente trabalha a partir de uma posição de poder e as conseqüências negativas do conflito são altas, as técnicas de solução por colaboração ou por força parecem ser as mais adequadas. Quando as conseqüências negativas do conflito são mais baixas, no entanto, o gerente com alto poder poderá optar pela solução através dos “panos quentes”, da retirada estratégica, da negociação ou até da colaboração, deixando a alternativa da força como último recurso.

Os gerentes em posições de poder mais baixo normalmente são encontrados nas organizações matriciais. Com pouco pode de decisão e altas conseqüências negativas, o gerente tende para a colaboração ou para a retirada.
Vendedor-Vencedor, Vencedor-Perdedor, Perdedor-Perdedor
Ao resolver conflitos, qualquer combinação dos cinco métodos clássicos de solução (retirada, “panos quentes”, negociação, colaboração, força) pode ser utilizada. A técnica “certa” é aquela que mais contribui para a consecução dos objetivos da organização. Uma vez feita a escolha, o resultado do trabalho estará classificado em uma das seguintes categorias:

• Vencedor-Vencedor: O resultado vencedor-vencedor é a solução positiva para todos. Os dois lados sentem que se saíram bem, que atingiram algo de positivo e se sentem satisfeitos com o resultado. A colaboração e a negociação tendem a produzir este tipo de resultado.
• Vencedor-Perdedor: A situação vencedor-perdedor normalmente é conseqüência da visão do conflito como competição, em que a técnica “força” comumente é exercida. Neste caso, uma das partes vende a outra: um lado ganha, o outro perde. O perigo é que o lado perdedor parta para uma revanche. (Assim, a solução vendedor-perdedor poderá se transformar numa situação de perdedor-perdedor).
• Perdedor-Perdedor: Nesta situação, os dois lados perdem. Nenhuma parte é vencedora, a exemplo da disputa entre o vencedor e o comprador, que resulta na não-realização do negócio. A retirada, os “panos quentes”, ou ainda a força (com posterior retaliação), poderão provocar situações perdedor-perdedor.

As técnicas gerais de administração de conflitos expostas neste trabalho são:

1. A Teoria de Blanc e Mouton, apresentada na obra “The Managerial Grid”. Exposta por Paul Campbell Dinsmmore.

2. A “Estratégia do Golfinho”, baseada na metáfora criada por Dudley Lunch e Paul Kordis e adaptada à realidade brasileira, por Luiz Ainbinder.

Estratégias para se lidar com os conflitos:

1. Retirada Estratégica: – significa evitar o problema, fugir ou desistir. Pode ser utilizada como tática a curto prazo para ganhar tempo ou como abordagem estratégica para períodos mais prolongados. A retirada é uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente não consegue resolver o problema. É uma solução temporária.

2. “Panos Quentes”: - ou abordagem de APAZIGUAMENTO. Inclui a busca de pontos comuns para o acordo e ao mesmo tempo foge dos pontos de desacordo. Pretende manter a paz e evitar o conflito aberto. Também é temporária.

3. NEGOCIAÇÃO – ou “BARGANHA”. O Objetivo é o de atingir um acordo aceitável. Mesmo se este estiver aquém da solução ideal, presume-se que representa o melhor entendimento atingível. São discussões baseadas no princípio “toma lá, dá cá”. Quando se chega a uma acordo aceitável a negociação proporciona uma solução minimamente aceitável.

4. COLABORAÇÃO ou confronto objetivo. É a solução objetiva do problema. A filosofia predominante é: (1) delinear o problema e (2) resolvê-lo de maneira objetiva. Exige confiança entre as partes, diálogo aberto e competência técnica. Proporciona soluções definitivas e, em última análise, RESOLVE o problema.

5. FORÇA – utilização do PODER para resolver o conflito. O resultado se enquadra na situação de “vencedor/vencido”, em que uma das partes supera claramente a outra. Poupa tempo, em relação aos itens 3 ou 4, mas tem efeitos “colaterais traumáticos”. É uma maneira definitiva de resolver muitos conflitos, porém quando isto não ocorre gera maior conflito decorrente.

A MELHOR SOLUÇÃO é a nº 4 (COLABORAÇÃO), mas isto não quer dizer que seja aplicável a todas as situações de conflito.

Quando aplicar cada modalidade de resolução de conflito

Tirar proveito de situações conflitantes exige habilidade de aplicar a modalidade certa na situação certa. Eis algumas “dicas” para a aplicação das técnicas de resolução de conflito:

- Quando aplica A Retirada (Evitar):
 Quando você não pode vencer.
 Quando os riscos são baixos e o assunto não é importante.
 Quando os riscos são altos, mas você não está pronto.
 Para ganhar tempo para analisar.
 Para deixar o outro nervoso.
 Para preservar a neutralidade ou a reputação.
 Quando você acha que o problema vai sumir sozinho.
 Quando você ganha com o atraso.


 Para atingir um objetivo extremamente difícil.
 Para criar uma obrigação por parte do outro para mais tarde.
 Quando o assunto não é importante para você (riscos baixos)
 Quando a responsabilidade é limitada.
 Para manter a harmonia.
 Quando qualquer solução serve.
 Para criar boa vontade (ser magnânimo).
 Quando você vai perder de qualquer jeito.
 Para ganhar tempo para analisar.

- Quando aplicar a Negociação:
 Quando as duas partes precisam vencer.
 Quando você não pode vencer.
 Quando os outros têm a mesma força que você.
 Quando você não tem tempo para vencer.
 Para manter o seu relacionamento.
 Quando você não tem certeza de que está com a razão.
 Quando você não vai ganhar nada se não fizer acordo.
 Quando os riscos são moderados.
 Para evitar a impressão de estar “brigando”.

- Quando aplicar a Colaboração:
 Quando as duas partes ganham pelo menos o que queriam e talvez mais.
 Para reduzir custos.
 Para criar uma base comum de poder.
 Para atacar um inimigo comum.
 Quando as habilidades se complementam.
 Quando há tempo.
 Quando você quer evitar o uso posterior de outros métodos.
 Quando há ambiente de confiança.
 Quando há confiança na capacidade técnica do outro.
 Para manter relacionamentos futuros.

- Quando aplicar Forças:
 Quando você tem razão.
 Numa situação de “ou ele ou eu”.
 Diante de altos riscos.
 Quando estão em jogo princípios importantes.
 Quando você é mais forte (nunca comece uma luta que não vai vencer).
 Para ganhar status, demonstrar poder.
 Nos negócios de curto prazo que não se repetirão.
 Quando o relacionamento não é importante.
 Quando se compreende que está sendo jogado um “jogo”.

A Gerência Proativa dos Conflitos

Há duas maneiras de lidar com conflitos: reativamente e proativamente.
A gerência reativa de conflitos, visa no capítulo anterior, trata os conflitos à medida em que estes aparecem. Modos comuns de fazê-lo incluem: retirada (abordagem diplomática destinada a “manter a paz”), negociação (concessões de ambos os lados para que se chegue a um acordo), colaboração (abordagem sinérgica que beneficia a todos) e força (uso de autoridade ou poder).
Uma atitude proativa, porém, também é necessária para manter o conflito sob controle. Isso requer uma atuação anterior ao conflito para minimizar o impacto. Aqui seguem idéias para a gerência proativa de conflitos que se apresentem entre membros da organização.

Minimizando conflitos com subordinados

• Descubra as metas pessoais e profissionais de seus subordinados
Sempre que possível, associe as tarefas dos trabalhadores com suas próprias metas. Pode-se dar, por exemplo, aos interessados em microcomputadores a oportunidade de utilizar seu interesse no trabalho.

• Esclareça suas expectativas para seus subordinados
Esclareça o que quer e o porquê. Discuta critérios e assegure-se de que sua mensagem foi bem compreendida.

• Defina parâmetros de controle
Discuta a forma, a freqüência e a intensidade do controle com seus subordinados. Exerça controle baseado em fatos, não em opiniões.

• Use erros como oportunidades de treinamento
Quando ocorrerem erros, converse com o subordinado e peça idéias e sugestões para evitar tais erros no futuro.

• Dê “feedback” positivo
Deixe seus subordinados saberem que você reconhece seu lado positivo. Evite críticas. Quando precisar apontar uma fraqueza, procure balancear seus comentários com pontos positivos.

Minimizando conflitos com seus colegas

• Ajude seus colegas a encontrar suas metas pessoais
Busque áreas onde os interesses não sejam conflitivos. Apóie objetivos e aspirações dos seus colegas.

• Estabeleça um ambiente de cooperação
Preste favores aos outros sem preocupação com retribuição imediata. Quando você necessitar de apoio, eles terão maior propensão a colaborar.

• Quando precisar de ajuda, avise antecipadamente
Justifique seus pedidos em termos de objetivos da organização; acomode-se às prioridades de seus colegas.

• Cultive canais informais de comunicação
Almoce junto, organize encontros sociais sem relação com o trabalho, discuta tópicos fora do contexto de trabalho.

Minimizando conflitos com clientes e usuários

• Dê apoio aos representantes do cliente
Seu cliente ou usuário pode precisar de dados ou informações que você fornecer prontamente.

• Mantenha contato próximo com o cliente
Evite períodos sem comunicação. Clientes e usuários requerem atenção; quando não a obtêm, tendem a tornar-se mais exigentes.

• Evite surpresas
A menos que tenha boas notícias, não apareça com surpresa. Deixe que seus clientes tenham conhecimento dos problemas e do que você está fazendo para resolvê-los. Enfrente os problemas, à medida que estes surgem; não permita que se acumulem.

• Mantenha os contatos em vários níveis
Ponha dirigentes em contato com dirigentes, gerentes com gerentes, engenheiros com engenheiros, etc., e coordene os contatos entre estes níveis.

• Estabeleça relacionamentos informais com funcionários-chave do cliente
Utilize encontros em almoços, jantares e ocasiões sociais e esportivas para melhorar os relacionamentos com os clientes.

• Realize reuniões regulares
Lembre-se de incluir a agenda sobre problemas e necessidades futuras. As reuniões devem servir tanto para informações quanto para solução de problemas.

Minimizando conflitos com superior

• Coloque-se no lugar do chefe
Quais são os desafios e problemas do chefe? Entenda e seja solidário com as pressões de cima.
• Analise os padrões de pensamento do chefe
Ele pensa analítica ou intuitivamente? Para melhorar a comunicação, lembre-se de usar abordagens consistentes com o modo do chefe de ver as coisas.

• Não leve problemas para o chefe, leve soluções
Tente tornar o trabalho dele mais fácil. Analise a situação, examine as alternativas de solução e faça recomendações práticas.

• Mantenha o chefe informado, tanto sobre o que você fez quanto sobre o que planeja fazer
Mesmo que você tenha plena delegação de autoridade, seu chefe necessita saber o que está acontecendo na sua área.

• Ouça e observe
Escute nas entrelinhas e observe a linguagem facial e corporal; busque a verdadeira mensagem do chefe.

• Consulte o chefe sobre política e critérios
Peça orientação, conselhos e sugestões sobre matérias de política e filosofia de gerência que possam afetar seu trabalho.

• Não aja como rolo compressor
Use balões de ensaio; dê-lhe tempo para pensar e se ajustar a suas repostas.

Forneça dados, seja paciente, e lembre-se de que a escolha do momento (“timing”) pode aprovar ou derrubar uma proposta.
Todas estas sugestões, quando aplicadas a subordinados, colegas, clientes e chefes, ajudam a minimizar o impacto de conflitos negativos. São idéias proativas, que requerem iniciativa antecipada, destinada a evitar operações dispendiosas de “remendo”.
Em alguns casos, porém, uma atitude proativa pode significar o desencadeamento de conflitos. Aqui seguem alguns exemplos de quando a provocação de conflito é justificável.

Quando provocar conflito

• Quando não há outra solução aparente para o problema
Se a situação necessitar ser confrontada para se resolver, então o desencadeamento do conflito torna-se um meio para um fim.

• Quando o conflito tende a crescer se não for atacado imediatamente
Provocar o conflito enquanto este ainda seja controlável (ao contrário de deixá-lo tomar o seu curso), evita que o problema cresça desproporcionalmente.


• Quando a harmonia aparente esconde indecisão e procrastinação
Nesta situação, se outras abordagens não funcionarem, o desencadeamento de conflito pode ser a maneira de tocar as coisas para a frente.

• Quando o conflito pode ser usado como um estímulo de encontro às metas
A transformação do conflito em competição saudável entre grupos, por exemplo, é uma razão válida para estimular o conflito.

• Quanto o conflito promete contribuir para a realização de metas da organização
Se o conflito contribuir para a obtenção desses objetivos, então ele deve ser deflarado e, em seguida, gerenciado.

A gerência proativa coloca o profissional no controle de situações conflitivas. Proação significa dirigir e influenciar o rumo de situações potencialmente danosas. Significa com o pé direito, criando sinergia positiva e minimizando a necessidade de ação corretiva mais tarde.
A gerência de conflitos proativa aumenta substancialmente as chances de se completar trabalhos dentro dos objetivos fixados pela empresa.

A Estratégia do Golfinho

Esta teoria faz uma comparação metafórica, classificando os grupos humanos em: carpas, golfinhos e tubarões.
A carpa é ingênua. Quando atacada, não reage e nem sequer foge. Fica nadando pelo mesmo lugar, passivamente até ser novamente atacada.
O tubarão, conhecido por sua propalada ferocidade, descarrega sua fúria impiedosa sobre quem lhe atravesse o caminho, deixando um rastro de destruição.
O golfinho, ídolo cinematográfico, é o herói. Por ser uma criatura muito especial obtém irrestrita admiração e será o assunto mais detalhado desta obra.
A teoria do golfinho é complementar à teoria de Blanc e Mouton, pois enquanto lida mais com os conflitos INTRA e INTRAPESSOAIS, a primeira lida com os conflitos de grupos. O entendimento da teoria de Dudley Lynch e Paul Kondis é fundamental para a melhor compreensão e uso da teoria de Blanc e Mouton.


Fonte: Administração de Conflitos – A Estratégia dos Golfinhos – Suma Economica