Prezados leitores, todos nós sabemos o quanto é importante mantermos uma equipe alinhada com os objetivos da empresa , para que os mesmos possam ser atingidos com efetividade.
Montar uma equipe de trabalho requer investimento , competência além de muita dedicação , pois a medida que os projetos tornam-se mais complexos, as pessoas tendem a serem mais exigidas em suas habilidades e conhecimentos. Desta forma, é comum constatarmos que as tendências do mercado e as necessidades dos consumidores, favorecem uma avaliação contínua dos perfis de profissionais que possuímos em nossos quadros e os que serão necessários para obtenção dos resultados.
Os chamados GAPs são identificados como indicadores, que mostram-nos a distancia entre o que temos e os profissionais que precisaremos desenvolver.
Nesta análise os “não concordo” precisam ser identificados de forma cuidadosa, pois estes podem influenciar o envolvimento dos demais membros da equipe, comprometendo a motivação e a visão de futuro de todos .
Colaboradores que demonstram descontentamento com a empresa e julgam-se injustiçados pela mesma, tornam-se obstáculos para toda equipe, pois tudo que fazem passa ser medido sob a forma de recompensa salarial.
Acreditam que ganham pouco pelo que fazem e reivindicam melhorias a cada novo desafio ou projeto apresentado, comparando-se a outros colaboradores.
Além de faltarem com a ética profissional, pois avaliam o trabalho dos outros, deixando de olhar para o seu próprio desenvolvimento; criam comparações que geram a desvalorização e a competição interna entre os membros da equipe, ou ainda, geram um descrédito em relação a política de cargos e salários da empresa contratante.
Assim temos colaboradores que estão mais preocupados em se promovem através da empresa que promoverem a mesma. Seus objetivos individuais sobrepõem-se aos da organização. Querem resultados rápidos e promoções a curto prazo , pois apresentam necessidades imediatas e não toleram esperar para obtê-los.Tornam-se impulsivos em suas críticas e não medem palavras para questionarem o que julgam ser fatores de desmotivação.
As empresas que trabalham com este perfil de profissionais, podem tornar-se refém dos mesmos se não agirem rapidamente .
Ter um profissional magoado ou ressentido têm seu preço . Muitas vezes é melhor pagar para não tê-lo, desfazendo o contrato de trabalho antes que outros possam assimilar esta postura.
Mantê-lo pode fortalecer sabotagens que nem sempre são manifestas, pois dificilmente se diz a verdade para quem está no poder.
Os “não concordo”, sugam nossas energias pois estamos sempre tentando convencê-los de algo que não desejam acreditar .
Assim por mais difícil que seja, é melhor desligar o profissional antes que ele se torne um descontente injustiçado perante seus colegas de trabalho.
As empresa precisam de equipes que possuem propósitos coletivos e atuam de forma que se complementem em suas atribuições, reconhecendo as competências uns dos outros, sem invejarem as conquistas obtidas individualmente.
Cito inveja, como um sentimento que diminui o mérito do outro, avaliando-o como de menor importância no processo.
Existem aqueles que ao contrário da inveja, sentem admiração e respeito pelo colega e inspiram-se nele para tornarem-se pessoas capazes de deixarem um legado as gerações futuras.
Neste caso ” os não concordo” podem ser pessoas que trazem uma visão diferente e contribuem para inovações e melhorias, reconhecendo as qualidades de seus pares.
Estes, não mencionam nomes ao defenderem seu ponto de vista; ao contrário dos “não concordam” que sempre discordam do que o outro está fazendo ou falando; procurando sempre ter razão ao invés de buscarem resultados para a empresa.
Vale observarmos quais destas posturas temos em nossas equipes .
sexta-feira, 5 de agosto de 2011
Entre ser “bonzinho ou competente”.
Queridos leitores, sempre é muito bom compartilhar com vocês alguns temas que constantemente discuto nas empresas, junto a meus colaboradores e clientes.
O tema proposto nos sugere uma reflexão a cerca de nossos objetivos em relação a nossa equipe de trabalho.
Inúmeras vezes ouço empresários relatarem que possuem colaboradores muito bons. Esta bondade está relacionada a valores como: pontualidade, assiduidade, honestidade, colaboração entre outros.
Alguns até afirmam:”- Ele não tem boca pra nada.” Aceitam ficar após o horário e ajudam em tudo que lhes for solicitado.
Sem dúvida , pessoas prestativas são bem vindas e sempre auxiliam nas atividades de rotina de uma empresa. No entanto, desejo que façamos uma outra reflexão. Estas pessoas também são produtivas e competentes em suas funções? Ou seja, trazem resultados eficazes para a Organização? Comecei a pensar sobre isto , após uma entrevista com um colaborador de uma empresa que afirmou-me que estava cansado de ser visto apenas como o funcionário bonzinho, porém nunca era destinado a assumir uma responsabilidade maior na Empresa. Aliás, também não era indicado para cursos mais complexos nas Fábricas, embora sempre ouvisse dos seus Supervisores que era um bom funcionário. Vale a pena avaliarmos o perfil de nossos colaboradores , oferecendo-lhes reais oportunidades de superação através de desafios.Vale também a pena levar os colaboradores a se questionarem sobre seu profissionalismo e diferencial competitivo. Não temos este hábito, logo temos que desenvolvê-lo. Precisamos dizer a eles claramente o que desejamos e cobrarmos sistematicamente os resultados através de relatórios. Isto é possível em todas as áreas da empresa.
Na recepção por exemplo,podemos solicitar aos nossos consultores:
relatórios de garantia , número de clientes indicados por outros clientes , carros atendidos no mês por tipo de serviço entre outros. Nossos profissionais sentem-se mais valorizados quando percebem a importância de seu trabalho e podem receber o reconhecimento através de metas claras de melhoria.
Não basta apenas falarmos o quanto cada um pode melhorar.
È necessário mostrar “o quanto queremos que seja melhorado” em números reais, com gráficos e indicadores de resultados.
Assim nossos colaboradores podem não apenas serem bonzinhos, como também mostrarem sua eficiência e eficácia ,mostrando-se competentes na superação de dificuldades como: reduzindo despesas, eliminando erros e desperdícios, abrindo novos fornecedores e clientes, agilizando processos e acima de tudo , mostrando com seu trabalho , o quanto podem contribuir para o crescimento e lucratividade da empresa. Precisamos investir nesta filosofia organizacional, em que cada profissional possa saber qual o seu custo para a empresa e ainda, o quanto ele representa em seu faturamento.
Precisamos investir em posturas profissionais que substituem justificativas de tarefas não realizadas , por projetos criativos e inovadores de melhoria contínua.Pensem sobre isto...
O tema proposto nos sugere uma reflexão a cerca de nossos objetivos em relação a nossa equipe de trabalho.
Inúmeras vezes ouço empresários relatarem que possuem colaboradores muito bons. Esta bondade está relacionada a valores como: pontualidade, assiduidade, honestidade, colaboração entre outros.
Alguns até afirmam:”- Ele não tem boca pra nada.” Aceitam ficar após o horário e ajudam em tudo que lhes for solicitado.
Sem dúvida , pessoas prestativas são bem vindas e sempre auxiliam nas atividades de rotina de uma empresa. No entanto, desejo que façamos uma outra reflexão. Estas pessoas também são produtivas e competentes em suas funções? Ou seja, trazem resultados eficazes para a Organização? Comecei a pensar sobre isto , após uma entrevista com um colaborador de uma empresa que afirmou-me que estava cansado de ser visto apenas como o funcionário bonzinho, porém nunca era destinado a assumir uma responsabilidade maior na Empresa. Aliás, também não era indicado para cursos mais complexos nas Fábricas, embora sempre ouvisse dos seus Supervisores que era um bom funcionário. Vale a pena avaliarmos o perfil de nossos colaboradores , oferecendo-lhes reais oportunidades de superação através de desafios.Vale também a pena levar os colaboradores a se questionarem sobre seu profissionalismo e diferencial competitivo. Não temos este hábito, logo temos que desenvolvê-lo. Precisamos dizer a eles claramente o que desejamos e cobrarmos sistematicamente os resultados através de relatórios. Isto é possível em todas as áreas da empresa.
Na recepção por exemplo,podemos solicitar aos nossos consultores:
relatórios de garantia , número de clientes indicados por outros clientes , carros atendidos no mês por tipo de serviço entre outros. Nossos profissionais sentem-se mais valorizados quando percebem a importância de seu trabalho e podem receber o reconhecimento através de metas claras de melhoria.
Não basta apenas falarmos o quanto cada um pode melhorar.
È necessário mostrar “o quanto queremos que seja melhorado” em números reais, com gráficos e indicadores de resultados.
Assim nossos colaboradores podem não apenas serem bonzinhos, como também mostrarem sua eficiência e eficácia ,mostrando-se competentes na superação de dificuldades como: reduzindo despesas, eliminando erros e desperdícios, abrindo novos fornecedores e clientes, agilizando processos e acima de tudo , mostrando com seu trabalho , o quanto podem contribuir para o crescimento e lucratividade da empresa. Precisamos investir nesta filosofia organizacional, em que cada profissional possa saber qual o seu custo para a empresa e ainda, o quanto ele representa em seu faturamento.
Precisamos investir em posturas profissionais que substituem justificativas de tarefas não realizadas , por projetos criativos e inovadores de melhoria contínua.Pensem sobre isto...
Gestão familiar
Prezados leitores, após anos de consultoria em empresas familiares, desenvolvendo processos de sucessão ,tenho obtido inúmeros aprendizados que desejo compartilhar com todos vocês.
É comum vermos empresas onde temos duas ou mesmo três gerações, atuando conjuntamente e em todas elas, nos deparamos com conflitos de gerações que desejam implementar seu modelo próprio de gestão.
O mais comum é vermos duas gerações, em que a primeira afirma que deseja parar e desejam que os filhos possam assumir os negócios; o que muitas vezes torna-se um processo doloroso para ambos.
Os pais nem sempre transformam este desejo em atitudes, pois não permitem de fato que os filhos errem e lhes impõem seu modelo de gerenciamento, pois julgam - o certo; afinal a empresa prosperou com este estilo.
Vejo muitas vezes, filhos frustrados por não conseguirem desenvolver suas idéias sem a interferência forte dos pais.
Quando se monta uma empresa, cometem-se erros no processo que favorecem o aprendizado e o amadurecimento de todos os seus gestores. Não há como aprender sem errar.
O que foi útil no passado, muitas vezes não é tolerado quando a segunda geração assume.
Eles não podem errar e assim acabam sendo poupados pelos pais, ou ainda, criticados pelos mesmos, quando o erro ocorre. A frase: “ Se fosse eu , teria feito diferente” , traz um sentimento de fragilidade e insegurança na tomada de decisão de muitos jovens empresários, que temem o risco do fracasso e sofrem pelas cobranças por não atenderem as expectativas dos pais.
Alguns até se rebelam e tomam suas próprias decisões , porém mais para contrariar do que para trazer resultados para a organização. Estamos aqui diante de uma disputa pelo poder que nem sempre é revelada. Ela é latente e fica encoberta pelo discurso da proteção .
Quero com isto, dizer que é necessário um dialogo aberto entre as gerações e um forte respeito pelo que cada um pode contribuir no processo de desenvolvimento da empresa.
Quem está saindo, precisa sentir-se reconhecido e útil , assim como os jovens precisam sentirem-se apoiados e seguros para assumirem responsabilidades e as conseqüências de suas decisões.
O fato de muitos sucessores não terem trabalhado em outras empresas que não seja de seu pais, pode lhes traz uma certa desvantagem quanto a experiências em outros cenários corporativos, mas pode também trazer vantagens de conhecerem profundamente o próprio negócio. Tudo depende da forma como isto será utilizado o aprendizado adquirido no cotidiano da empresa.
Pais e filhos podem gerenciar juntos, ajudando-se mutuamente; compartilhando de um lado a experiência e do outro a ousadia. Podemos somar esforços, ao invés de dividi-los em disputas pelo poder e pela razão, onde todos perdem ou deixam de ter ganhos maiores por não assumirem suas fragilidades e suas competências, dentro de um cenário empresarial e não apenas familiar.
É válido refletirmos como estamos administrando os poderes dentro de uma empresa.
O que a disputa pelo poder está proporcionando de ganhos emocionais, sociais e financeiros?
A empresa muitas vezes passa ser um membro da família. Ela ocupa lugar nas refeições, nos momentos de lazer e até mesmo nos diálogos familiares.
É necessário separarmos os ambientes, para termos as relações familiares preservadas dos acordos comerciais.
Assim, vale abrir espaço para a franqueza entre pais e filhos sobre os rumos da empresa e a forma desejada de gerenciar processos, pessoas e resultados, através da orientação de profissionais especializados que nos auxiliem na administração de “EGOS” e favoreçam uma transição harmoniosa de gerações.
É comum vermos empresas onde temos duas ou mesmo três gerações, atuando conjuntamente e em todas elas, nos deparamos com conflitos de gerações que desejam implementar seu modelo próprio de gestão.
O mais comum é vermos duas gerações, em que a primeira afirma que deseja parar e desejam que os filhos possam assumir os negócios; o que muitas vezes torna-se um processo doloroso para ambos.
Os pais nem sempre transformam este desejo em atitudes, pois não permitem de fato que os filhos errem e lhes impõem seu modelo de gerenciamento, pois julgam - o certo; afinal a empresa prosperou com este estilo.
Vejo muitas vezes, filhos frustrados por não conseguirem desenvolver suas idéias sem a interferência forte dos pais.
Quando se monta uma empresa, cometem-se erros no processo que favorecem o aprendizado e o amadurecimento de todos os seus gestores. Não há como aprender sem errar.
O que foi útil no passado, muitas vezes não é tolerado quando a segunda geração assume.
Eles não podem errar e assim acabam sendo poupados pelos pais, ou ainda, criticados pelos mesmos, quando o erro ocorre. A frase: “ Se fosse eu , teria feito diferente” , traz um sentimento de fragilidade e insegurança na tomada de decisão de muitos jovens empresários, que temem o risco do fracasso e sofrem pelas cobranças por não atenderem as expectativas dos pais.
Alguns até se rebelam e tomam suas próprias decisões , porém mais para contrariar do que para trazer resultados para a organização. Estamos aqui diante de uma disputa pelo poder que nem sempre é revelada. Ela é latente e fica encoberta pelo discurso da proteção .
Quero com isto, dizer que é necessário um dialogo aberto entre as gerações e um forte respeito pelo que cada um pode contribuir no processo de desenvolvimento da empresa.
Quem está saindo, precisa sentir-se reconhecido e útil , assim como os jovens precisam sentirem-se apoiados e seguros para assumirem responsabilidades e as conseqüências de suas decisões.
O fato de muitos sucessores não terem trabalhado em outras empresas que não seja de seu pais, pode lhes traz uma certa desvantagem quanto a experiências em outros cenários corporativos, mas pode também trazer vantagens de conhecerem profundamente o próprio negócio. Tudo depende da forma como isto será utilizado o aprendizado adquirido no cotidiano da empresa.
Pais e filhos podem gerenciar juntos, ajudando-se mutuamente; compartilhando de um lado a experiência e do outro a ousadia. Podemos somar esforços, ao invés de dividi-los em disputas pelo poder e pela razão, onde todos perdem ou deixam de ter ganhos maiores por não assumirem suas fragilidades e suas competências, dentro de um cenário empresarial e não apenas familiar.
É válido refletirmos como estamos administrando os poderes dentro de uma empresa.
O que a disputa pelo poder está proporcionando de ganhos emocionais, sociais e financeiros?
A empresa muitas vezes passa ser um membro da família. Ela ocupa lugar nas refeições, nos momentos de lazer e até mesmo nos diálogos familiares.
É necessário separarmos os ambientes, para termos as relações familiares preservadas dos acordos comerciais.
Assim, vale abrir espaço para a franqueza entre pais e filhos sobre os rumos da empresa e a forma desejada de gerenciar processos, pessoas e resultados, através da orientação de profissionais especializados que nos auxiliem na administração de “EGOS” e favoreçam uma transição harmoniosa de gerações.
Empresa Familiar
Prezados leitores, após anos de consultoria em empresas familiares, desenvolvendo processos de sucessão,tenho obtido inúmeros aprendizados que desejo compartilhar com todos vocês.
É comum vermos empresas onde temos duas ou mesmo três gerações, atuando conjuntamente e em todas elas, nos deparamos com conflitos de gerações que desejam implementar seu modelo próprio de gestão.
O mais comum é vermos duas gerações, em que a primeira afirma que deseja parar ,para que os filhos possam assumir os negócios; o que muitas vezes torna-se um processo doloroso para ambos.
Os pais nem sempre transformam este desejo em atitudes, pois não permitem de fato que os filhos errem e lhes impõe seu modelo de gerenciamento, pois julga- o certo; afinal a empresa prosperou com este estilo. Vejo muitas vezes, filhos frustrados por não conseguirem desenvolver suas idéias sem a interferência forte dos pais.
Quando se monta uma empresa, comete-se erros no processo que favorece o aprendizado e o amadurecimento de todos os seus gestores. Não há como aprender sem errar. O que foi útil no passado, muitas vezes não é tolerado quando a segunda geração assume. Eles não podem errar, e assim acabam sendo poupados pelos pais, ou ainda, criticados pelos mesmos, quando o erro ocorre. A frase: “ Se fosse eu , teria feito diferente” , traz um sentimento de fragilidade e insegurança na tomada de decisão de muitos jovens empresários, que temem o risco do fracasso e das cobranças por não atenderem as expectativas dos pais. Alguns até se rebelam e tomam suas próprias decisões ,porém mais para contrariar do que para trazer resultados para a organização. Estamos aqui diante de uma disputa pelo poder que nem sempre é revelada. Ela é latente e fica encoberta pelo discurso da proteção. Quero com isto, dizer que é necessário um dialogo aberto entre as gerações e um forte respeito pelo que cada um pode contribuir.
Quem esta saindo, precisa sentir-se reconhecido e útil , assim como os jovens precisam sentirem-se apoiados e seguros para assumirem responsabilidades e conseqüências. O fato de muitos sucessores não terem trabalhado em outras empresas que não seja de seu pais, pode lhes traz uma certa desvantagem quanto a experiências em outros cenários corporativos, mas pode também trazer vantagens de conhecerem profundamente o próprio negócio. Tudo depende da forma como isto será utilizado no cotidiano da empresa.
Pais e filhos podem gerenciar juntos, ajudando-se mutuamente; compartilhado de um lado a experiência e do outro a ousadia. Podemos somar esforços, ao invés de dividi-los em disputas pelo poder e pela razão, onde todos perdem ou deixam de ter ganhos maiores por não assumirem suas fragilidades e suas competências.
È válido refletirmos como estamos administrando os poderes dentro de uma empresa. O que ele vem nos proporcionando de ganhos emocionais, sociais e financeiros. A empresa muitas vezes passa ser um membro da família. Ela ocupa lugar nas refeições, nos momentos de lazer e até mesmo nos diálogos familiares. È necessário separarmos os ambientes, para termos as relações familiares preservadas dos acordos comerciais.
É comum vermos empresas onde temos duas ou mesmo três gerações, atuando conjuntamente e em todas elas, nos deparamos com conflitos de gerações que desejam implementar seu modelo próprio de gestão.
O mais comum é vermos duas gerações, em que a primeira afirma que deseja parar ,para que os filhos possam assumir os negócios; o que muitas vezes torna-se um processo doloroso para ambos.
Os pais nem sempre transformam este desejo em atitudes, pois não permitem de fato que os filhos errem e lhes impõe seu modelo de gerenciamento, pois julga- o certo; afinal a empresa prosperou com este estilo. Vejo muitas vezes, filhos frustrados por não conseguirem desenvolver suas idéias sem a interferência forte dos pais.
Quando se monta uma empresa, comete-se erros no processo que favorece o aprendizado e o amadurecimento de todos os seus gestores. Não há como aprender sem errar. O que foi útil no passado, muitas vezes não é tolerado quando a segunda geração assume. Eles não podem errar, e assim acabam sendo poupados pelos pais, ou ainda, criticados pelos mesmos, quando o erro ocorre. A frase: “ Se fosse eu , teria feito diferente” , traz um sentimento de fragilidade e insegurança na tomada de decisão de muitos jovens empresários, que temem o risco do fracasso e das cobranças por não atenderem as expectativas dos pais. Alguns até se rebelam e tomam suas próprias decisões ,porém mais para contrariar do que para trazer resultados para a organização. Estamos aqui diante de uma disputa pelo poder que nem sempre é revelada. Ela é latente e fica encoberta pelo discurso da proteção. Quero com isto, dizer que é necessário um dialogo aberto entre as gerações e um forte respeito pelo que cada um pode contribuir.
Quem esta saindo, precisa sentir-se reconhecido e útil , assim como os jovens precisam sentirem-se apoiados e seguros para assumirem responsabilidades e conseqüências. O fato de muitos sucessores não terem trabalhado em outras empresas que não seja de seu pais, pode lhes traz uma certa desvantagem quanto a experiências em outros cenários corporativos, mas pode também trazer vantagens de conhecerem profundamente o próprio negócio. Tudo depende da forma como isto será utilizado no cotidiano da empresa.
Pais e filhos podem gerenciar juntos, ajudando-se mutuamente; compartilhado de um lado a experiência e do outro a ousadia. Podemos somar esforços, ao invés de dividi-los em disputas pelo poder e pela razão, onde todos perdem ou deixam de ter ganhos maiores por não assumirem suas fragilidades e suas competências.
È válido refletirmos como estamos administrando os poderes dentro de uma empresa. O que ele vem nos proporcionando de ganhos emocionais, sociais e financeiros. A empresa muitas vezes passa ser um membro da família. Ela ocupa lugar nas refeições, nos momentos de lazer e até mesmo nos diálogos familiares. È necessário separarmos os ambientes, para termos as relações familiares preservadas dos acordos comerciais.
ARTIGOS
Quando pequeno o meu avô dizia: observe os animais. Eles sempre tem uma mensagem para passar. Sem fui de observar as formigas. A
propósito, deparei-me com informações sobre elas, na internet, que
reforçam o referido interesse. Desde que surgiram, há 140 milhões de
anos, alguma coisa elas devem ter aprendido como, por exemplo, a viver em cooperação. Dizem que as formigas não são inteligentes, mas um formigueiro... Individualmente, as formigas podem ser criaturas
estúpidas, mas reunidas em formigueiros reagem ao ambiente com rapidez e eficiência. Ao fazer isso, revelam algo que ficou conhecido de
"inteligência de enxame". O surgimento desse tipo de inteligência está
associado a uma questão fundamental na natureza: como se explica que as ações simples de cada indivíduo resultem no comportamento complexo do grupo? Como centenas de abelhas fazem para tomar uma decisão crucial a respeito da colmeia quando muitas delas estão em desacordo?
As habilidades coletivas desses animais parecem milagrosas até mesmo
para os biólogos que dedicam a vida a estudá-los. Durante as últimas
décadas, porém, eles vêm acumulando uma série de descobertas
intrigantes sobre o assunto. Um elemento crucial em um formigueiro,
por exemplo, é o fato de que ninguém está no comando. Não há nenhum general à frente das formigas-soldados. Não há gerentes controlando as operárias. Quanto à abelha-rainha, sua única função é pôr ovos. Mesmo com meio milhão de formigas, uma colônia funciona muito bem sem nenhum sistema de controle - pelo menos não há nada reconhecível nesse sentido. Em vez disso, o funcionamento da colônia está baseado em incontáveis interações entre as formigas individuais, cada qual seguindo regras práticas muito simples. Os cientistas descrevem sistemas desse tipo como sendo auto-organizados.
O cientista Marco Dorigo, especializado em computação e vinculado à
Université Libre em Bruxelas, aproveitou seu conhecimento do
comportamento das formigas para criar, em 1991, procedimentos
matemáticos destinados à solução de problemas humanos cotidianos muito complexos, tais como a definição de rotas de caminhões e as reservas de passagens em companhias aéreas.
Em Houston, por exemplo, a companhia American Air Liquide adotou uma estratégia baseada nas formigas para resolver um problema empresarial.
Com a ajuda do Bios Group (atualmente NuTech Solutions), uma empresa especializada em inteligência artificial, a Air Liquide desenvolveu um modelo digital baseado em algoritmos inspirados no comportamento forrageiro das formigas-argentinas, uma espécie que secreta substâncias químicas conhecidas como "feromônios". Quando carregam alimentos para o formigueiro, essas formigas deixam uma trilha de feromônio, que indica para as outras formigas onde estas podem conseguir comida, explica Harper. "A trilha de feromônio é reforçada cada vez que passa uma formiga em uma ou outra direção, mais ou menos como uma trilha muito usada no meio da mata. Por isso criamos um programa que envia bilhões de formigas digitais para que descubram onde estão as trilhas de feromônio mais fortes para as rotas de nossos caminhões.
Outras companhias também estão lucrando ao imitar o comportamento das formigas. Na Itália e na Suíça, frotas de caminhões para entrega de
leite e laticínios, óleo para o aquecimento doméstico e alimentos em
geral também recorrem às regras das formigas forrageiras para
determinar as melhores rotas. Na Inglaterra e na França, companhias
telefônicas ampliaram o tráfego de chamadas em suas redes depois de
programarem as mensagens para que depositem feromônios virtuais em estações de distribuição, tal como as formigas deixam sinais para que suas companheiras encontrem as melhores trilhas. Realmente ela têm muito a nos ensinar. Como dizia Raul Seixas, “A formiga é pequena, mas elas são um exército quando juntas”.
propósito, deparei-me com informações sobre elas, na internet, que
reforçam o referido interesse. Desde que surgiram, há 140 milhões de
anos, alguma coisa elas devem ter aprendido como, por exemplo, a viver em cooperação. Dizem que as formigas não são inteligentes, mas um formigueiro... Individualmente, as formigas podem ser criaturas
estúpidas, mas reunidas em formigueiros reagem ao ambiente com rapidez e eficiência. Ao fazer isso, revelam algo que ficou conhecido de
"inteligência de enxame". O surgimento desse tipo de inteligência está
associado a uma questão fundamental na natureza: como se explica que as ações simples de cada indivíduo resultem no comportamento complexo do grupo? Como centenas de abelhas fazem para tomar uma decisão crucial a respeito da colmeia quando muitas delas estão em desacordo?
As habilidades coletivas desses animais parecem milagrosas até mesmo
para os biólogos que dedicam a vida a estudá-los. Durante as últimas
décadas, porém, eles vêm acumulando uma série de descobertas
intrigantes sobre o assunto. Um elemento crucial em um formigueiro,
por exemplo, é o fato de que ninguém está no comando. Não há nenhum general à frente das formigas-soldados. Não há gerentes controlando as operárias. Quanto à abelha-rainha, sua única função é pôr ovos. Mesmo com meio milhão de formigas, uma colônia funciona muito bem sem nenhum sistema de controle - pelo menos não há nada reconhecível nesse sentido. Em vez disso, o funcionamento da colônia está baseado em incontáveis interações entre as formigas individuais, cada qual seguindo regras práticas muito simples. Os cientistas descrevem sistemas desse tipo como sendo auto-organizados.
O cientista Marco Dorigo, especializado em computação e vinculado à
Université Libre em Bruxelas, aproveitou seu conhecimento do
comportamento das formigas para criar, em 1991, procedimentos
matemáticos destinados à solução de problemas humanos cotidianos muito complexos, tais como a definição de rotas de caminhões e as reservas de passagens em companhias aéreas.
Em Houston, por exemplo, a companhia American Air Liquide adotou uma estratégia baseada nas formigas para resolver um problema empresarial.
Com a ajuda do Bios Group (atualmente NuTech Solutions), uma empresa especializada em inteligência artificial, a Air Liquide desenvolveu um modelo digital baseado em algoritmos inspirados no comportamento forrageiro das formigas-argentinas, uma espécie que secreta substâncias químicas conhecidas como "feromônios". Quando carregam alimentos para o formigueiro, essas formigas deixam uma trilha de feromônio, que indica para as outras formigas onde estas podem conseguir comida, explica Harper. "A trilha de feromônio é reforçada cada vez que passa uma formiga em uma ou outra direção, mais ou menos como uma trilha muito usada no meio da mata. Por isso criamos um programa que envia bilhões de formigas digitais para que descubram onde estão as trilhas de feromônio mais fortes para as rotas de nossos caminhões.
Outras companhias também estão lucrando ao imitar o comportamento das formigas. Na Itália e na Suíça, frotas de caminhões para entrega de
leite e laticínios, óleo para o aquecimento doméstico e alimentos em
geral também recorrem às regras das formigas forrageiras para
determinar as melhores rotas. Na Inglaterra e na França, companhias
telefônicas ampliaram o tráfego de chamadas em suas redes depois de
programarem as mensagens para que depositem feromônios virtuais em estações de distribuição, tal como as formigas deixam sinais para que suas companheiras encontrem as melhores trilhas. Realmente ela têm muito a nos ensinar. Como dizia Raul Seixas, “A formiga é pequena, mas elas são um exército quando juntas”.
domingo, 1 de maio de 2011
Avaliação de desempenho.
Prezados leitores, muitos empresários do setor automotivo vivem hoje a dificuldade em contratar profissionais que venham agregar valor ao seu negócio. Com um mercado aquecido pelo aumento do consumo e facilidade de crédito, profissionais das áreas operacionais e técnicas estão escassos para atender uma demanda que exige preços competitivos e qualidade nos produtos e na prestação de serviço. Estamos próximos de viver um caos de recursos e talentos humanos? Como nos prepararmos para atuarmos neste cenário, em que inúmeros profissionais constroem uma visão limitada de crescimento profissional e buscam resultados imediatos e não desenvolvem a cultura do planejamento e da visão a longo prazo?
Um exemplo disto vemos no Brasil que ainda calcula salários e ganhos mensais. O brasileiro ainda não tem o hábito de analisar seus ganhos anuais. Isto mostra claramente a dificuldade que temos em estabelecermos ganhos atrelados a projetos de vida que favoreçam um desenvolvimento pessoal e profissional que requeira tempo . Com a chegada de novas gerações nas empresas ainda com estruturas tradicionais, sofremos ainda mais para nos adequarmos as necessidades daqueles que tem pressa e nem sempre estão dispostos a suportar pressões e cobranças por resultados. Regras, são vistas como bloqueadoras de criatividade e inovação,bem como regulamentos internos e normas de conduta que esbarram em comportamentos e atitudes que fogem das regras corporativas convencionais.
Saber administrar estas realidades tão diferentes das normalmente conhecidas, para as quais tínhamos respostas prontas, torna-se um desafio que requer equilíbrio emocional e foco. Para o empresário fica o desafio de se reinventar a cada nova onda econômica, política e social, mantendo o equilíbrio financeiro e produtivo. Saber fazer qualidade com custos reduzidos e capacidade produtiva com pouca expectativa de carreira a longo prazo, produz nas empresas uma tendência de formar estruturas flexíveis que possam se readaptar com facilidade em novas regiões do país ou mesmo da cidade. A troca de pessoas ocorrerá com mais freqüência a cada dia. Portanto teremos que nos acostumar a trabalhar com profissionais que não querem mais se aposentar em seu primeiro emprego, nem possui vinculo de fidelidade com a empresa que lhes proporcionou os primeiros aprendizados. Rever o quadro funcional ,antes que o colaborador afirme que vai embora requer que estejamos sempre atentos ao desempenho de todos, promovendo avaliações constantes alinhadas aos resultados da empresa hoje e no futuro.
Um exemplo disto vemos no Brasil que ainda calcula salários e ganhos mensais. O brasileiro ainda não tem o hábito de analisar seus ganhos anuais. Isto mostra claramente a dificuldade que temos em estabelecermos ganhos atrelados a projetos de vida que favoreçam um desenvolvimento pessoal e profissional que requeira tempo . Com a chegada de novas gerações nas empresas ainda com estruturas tradicionais, sofremos ainda mais para nos adequarmos as necessidades daqueles que tem pressa e nem sempre estão dispostos a suportar pressões e cobranças por resultados. Regras, são vistas como bloqueadoras de criatividade e inovação,bem como regulamentos internos e normas de conduta que esbarram em comportamentos e atitudes que fogem das regras corporativas convencionais.
Saber administrar estas realidades tão diferentes das normalmente conhecidas, para as quais tínhamos respostas prontas, torna-se um desafio que requer equilíbrio emocional e foco. Para o empresário fica o desafio de se reinventar a cada nova onda econômica, política e social, mantendo o equilíbrio financeiro e produtivo. Saber fazer qualidade com custos reduzidos e capacidade produtiva com pouca expectativa de carreira a longo prazo, produz nas empresas uma tendência de formar estruturas flexíveis que possam se readaptar com facilidade em novas regiões do país ou mesmo da cidade. A troca de pessoas ocorrerá com mais freqüência a cada dia. Portanto teremos que nos acostumar a trabalhar com profissionais que não querem mais se aposentar em seu primeiro emprego, nem possui vinculo de fidelidade com a empresa que lhes proporcionou os primeiros aprendizados. Rever o quadro funcional ,antes que o colaborador afirme que vai embora requer que estejamos sempre atentos ao desempenho de todos, promovendo avaliações constantes alinhadas aos resultados da empresa hoje e no futuro.
UM PROBLEMA DE COMUNICAÇÃO
No texto abaixo, veremos um sério problema de informação por falta de comunicação entre
funcionários de uma empresa. Percebam como o recado principal se distorce totalmente, e
fiquem atentos para que isto não ocorra com freqüência.
De: DIRETOR INDUSTRIAL
Para: GERENTES DE PRODUÇÃO
Na próxima sexta-feira, aproximadamente às 17:00 horas, o Cometa Halley estará visível nesta área. Trata-se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos.
Assim , por favor, reúnam os funcionários no pátio da fábrica, todos usando capacetes de segurança, e explicarei o fenômeno à eles. Se estiver chovendo, não poderemos ver nada. Neste caso, reúnam os funcionários no refeitório e mostrarei à eles, um filme científico sobre o Cometa.
De: GERENTES DE DIVISÃO
Para: CHEFES DE PRODUÇÃO
Por ordem do Diretor Industrial, na sexta-feira, às 17:00 horas, o Cometa Halley vai aparecer sobre a fábrica. Se chover, por favor, reúnam os funcionários, todos usando capacete de segurança, e os encaminhe ao refeitório, onde o raro fenômeno terá lugar, o que acontece a cada 76 anos.
De: GERENTES DE PRODUÇÃO
Para: CHEFES DE PRODUÇÃO
Á convite do Diretor Industrial, o cientista Halley, de 76 anos, vai aparecer no refeitório da fábrica, usando capacete, para fazer uma demonstração sobre fenômenos celestes. Se chover, o Diretor Industrial dará outra ordem, o que ocorre a cada 76 anos.
De: CHEFES DE PRODUÇÃO
Para: MESTRES
Na sexta-feira às 17:00 horas, o Diretor Industrial, pela primeira vez com 76 anos vai aparecer no refeitório da fábrica com o Sr. Halley. Todo mundo deve estar lá, pois vai ser apresentado o problema da chuva na segurança. Se chover, o Diretor Industrial levará a demonstração para o pátio da fábrica.
De: MESTRES
Para: FUNCIONÁRIOS
Todo mundo deve estar vestido com segurança no pátio da fábrica na próxima sexta-feira, ás 17:00 horas. O Diretor Industrial e o Sr. Halley, cientista famoso, estarão lá para falar sobre os fenômenos da chuva. Caso comece a chover mesmo, é para ir ao refeitório na mesma hora. O exercício será lá, o que acontece a cada 76 anos.
OS FUNCIONÁRIOS COMENTANDO ENTRE ELES:
Na sexta-feira, o chefão da Diretoria Industrial vai fazer 76 anos e convidou todo mundo para uma festa, às 17:00 horas, no refeitório. Vai estar lá, convidado pelo chefão, Bill Halley e seus cometas. Todo mundo deve estar com capacete, porque a banda é muito louca e o rock vai rolar solto!
funcionários de uma empresa. Percebam como o recado principal se distorce totalmente, e
fiquem atentos para que isto não ocorra com freqüência.
De: DIRETOR INDUSTRIAL
Para: GERENTES DE PRODUÇÃO
Na próxima sexta-feira, aproximadamente às 17:00 horas, o Cometa Halley estará visível nesta área. Trata-se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos.
Assim , por favor, reúnam os funcionários no pátio da fábrica, todos usando capacetes de segurança, e explicarei o fenômeno à eles. Se estiver chovendo, não poderemos ver nada. Neste caso, reúnam os funcionários no refeitório e mostrarei à eles, um filme científico sobre o Cometa.
De: GERENTES DE DIVISÃO
Para: CHEFES DE PRODUÇÃO
Por ordem do Diretor Industrial, na sexta-feira, às 17:00 horas, o Cometa Halley vai aparecer sobre a fábrica. Se chover, por favor, reúnam os funcionários, todos usando capacete de segurança, e os encaminhe ao refeitório, onde o raro fenômeno terá lugar, o que acontece a cada 76 anos.
De: GERENTES DE PRODUÇÃO
Para: CHEFES DE PRODUÇÃO
Á convite do Diretor Industrial, o cientista Halley, de 76 anos, vai aparecer no refeitório da fábrica, usando capacete, para fazer uma demonstração sobre fenômenos celestes. Se chover, o Diretor Industrial dará outra ordem, o que ocorre a cada 76 anos.
De: CHEFES DE PRODUÇÃO
Para: MESTRES
Na sexta-feira às 17:00 horas, o Diretor Industrial, pela primeira vez com 76 anos vai aparecer no refeitório da fábrica com o Sr. Halley. Todo mundo deve estar lá, pois vai ser apresentado o problema da chuva na segurança. Se chover, o Diretor Industrial levará a demonstração para o pátio da fábrica.
De: MESTRES
Para: FUNCIONÁRIOS
Todo mundo deve estar vestido com segurança no pátio da fábrica na próxima sexta-feira, ás 17:00 horas. O Diretor Industrial e o Sr. Halley, cientista famoso, estarão lá para falar sobre os fenômenos da chuva. Caso comece a chover mesmo, é para ir ao refeitório na mesma hora. O exercício será lá, o que acontece a cada 76 anos.
OS FUNCIONÁRIOS COMENTANDO ENTRE ELES:
Na sexta-feira, o chefão da Diretoria Industrial vai fazer 76 anos e convidou todo mundo para uma festa, às 17:00 horas, no refeitório. Vai estar lá, convidado pelo chefão, Bill Halley e seus cometas. Todo mundo deve estar com capacete, porque a banda é muito louca e o rock vai rolar solto!
VOCÊ SABE QUE ESTÁ FICANDO LOUCO NO SÉCULO XXI QUANDO:
1. Você envia e-mail ou MSN para conversar com a pessoa que trabalha na mesa ao lado da sua;
2. Você usa o celular na garagem de casa para pedir a alguém que o ajude a desembarcar as compras;
3. Esquecendo seu celular em casa (coisa que você não tinha há 10 anos), você fica apavorado e volta para buscá-lo;
4. Você levanta pela manhã e quase que liga o computador antes de tomar o café;
5. Você conhece o significado de naum, tbm, qdo, xau, msm, dps, Cc, Cco,...;
6. Você não sabe o preço de um envelope comum;
7. A maioria das piadas que você conhece, você recebeu por e-mail (e ainda por cima ri sozinho...);
8. Você fala o nome da firma onde trabalha quando atende ao telefone em sua própria casa (ou até mesmo o celular !!);
Você digita o '0' para telefonar de sua casa;
10. Você vai ao trabalho quando o dia ainda está clareando e volta para casa quando já escureceu de novo;
11. Quando seu computador pára de funcionar, parece que foi seu coração que parou;
11. Você está lendo esta lista e está concordando com a cabeça e sorrindo;
12. Você está concordando tão interessado na leitura que nem reparou que a lista não tem o número 9;
13. Você retornou à lista para verificar se é verdade que falta o número 9 e nem viu que tem dois números 11;
14. E AGORA VOCÊ ESTÁ RINDO CONSIGO MESMO;
15. Você já está pensando para quem você vai enviar esta mensagem;
16. Provavelmente agora você vai clicar no botão ''Encaminhar''... É a vida...fazer o quê... foi o que eu fiz também...
Feliz modernidade !!!j
2. Você usa o celular na garagem de casa para pedir a alguém que o ajude a desembarcar as compras;
3. Esquecendo seu celular em casa (coisa que você não tinha há 10 anos), você fica apavorado e volta para buscá-lo;
4. Você levanta pela manhã e quase que liga o computador antes de tomar o café;
5. Você conhece o significado de naum, tbm, qdo, xau, msm, dps, Cc, Cco,...;
6. Você não sabe o preço de um envelope comum;
7. A maioria das piadas que você conhece, você recebeu por e-mail (e ainda por cima ri sozinho...);
8. Você fala o nome da firma onde trabalha quando atende ao telefone em sua própria casa (ou até mesmo o celular !!);
Você digita o '0' para telefonar de sua casa;
10. Você vai ao trabalho quando o dia ainda está clareando e volta para casa quando já escureceu de novo;
11. Quando seu computador pára de funcionar, parece que foi seu coração que parou;
11. Você está lendo esta lista e está concordando com a cabeça e sorrindo;
12. Você está concordando tão interessado na leitura que nem reparou que a lista não tem o número 9;
13. Você retornou à lista para verificar se é verdade que falta o número 9 e nem viu que tem dois números 11;
14. E AGORA VOCÊ ESTÁ RINDO CONSIGO MESMO;
15. Você já está pensando para quem você vai enviar esta mensagem;
16. Provavelmente agora você vai clicar no botão ''Encaminhar''... É a vida...fazer o quê... foi o que eu fiz também...
Feliz modernidade !!!j
Texto: Para nos capacitarmos para mudança, precisamos incluir coisas novas em sua vida.
Prezados leitores, falar de mudanças pode parecer repetitivo e não ser tão inovador, diante de inúmeros textos que certamente já lemos sobre este tema. Porém, sempre nos deparamos com aspectos relevantes que merecem nossa reflexão, pois vivemos os impactos das mudanças em nossas vidas e em nossas empresas.
Vale ressaltar que condutores de mudanças são vistos na maioria das vezes como ameaças. Desta forma, consultores e auditores não são bem aceitos, por aqueles que lutam em manter o status quo/estado funcional .
Estes temem o desconhecido e lutam para manterem seus cargos , suas atitudes e hábitos. Desta forma devemos evitar mudanças radicais , pois elas causam traumas na organização,principalmente quando não são bem planejadas .
É necessário conhecermos os detalhes de cada organização, identificando o que as pessoas definem como “Problema”, adotando uma intenção estratégica capaz de minimizar reações reativas.É importante buscarmos a conciliação criativa das percepções , ouvindo e considerando experiências construídas nas organizações, antes de propormos mudanças.
È comum identificarmos boas sugestões em diferentes níveis de cargo, pois as idéias nobres podem partir do coletivo.
Em todas as organizações encontramos comportamentos congruentes e incongruentes frente as mudanças.
Os congruentes são aqueles que estão alinhados a empresa. Gostam do que fazem e estão sempre dispostos a inovar em prol da competitividade.
Os incongruentes são aqueles que resistem as mudanças, assumindo atitudes de dissidência, apatia ou ressentimento.
Vale explicarmos cada um deles, para que saibamos identificá-los e tratá-los de forma adequada.
Dissidência: são aqueles que conhecem a organização, são técnicos, gostam da empresa porém não concordam com as decisões tomadas pela Direção e fazem criticas constantemente. Estes podem influenciar outros, pois possuem argumentos baseados na experiência e nos conhecimentos acumulados sobre a organização.
Apátia: são aqueles que não se posicionam e afirmam não terem poder de decisão. Não contribuem para mudanças, pois não se envolvem nem se comprometem com o sucesso das mesmas. Não influenciam outros, mas podem desanimá-los pois não compartilham experiências nem demonstram credibilidade pela organização.
Ressentimento: são os mais difíceis de serem trabalhados pois guardam mágoa e resistem as mudanças , por se julgarem injustiçados pela empresa,fazem de tudo para sabotarem as iniciativas, assumindo sentimentos derrotistas, ou seja,promovem a ” a cultura do fracasso”. Estes contaminam os ambientes e espalham suas opiniões divergentes, sem muito critério ou razão, pois falam de seus sentimentos e os colocam a frente dos objetivos organizacionais.
Assim, para que possamos implementar mudanças nas organizações é aconselhável que adotemos as ações incrementais, ou seja , por etapas. Porém , estas mudanças precisam ser contínuas, monitoradas e medidas de forma específica, focadas em resultados mensuráveis.
Sabemos que é comum não assumirmos os ônus da transição, pois desejamos que as mudanças tragam resultados imediatos, sem desgastes ou perdas.
Muitos desistem das mudanças, antes de implementá-las por completo, por não suportarem a pressão dos incongruentes.
È valioso termos nas organizações pessoas que pensam formas diferentes de obter resultados, porém quando estas diferenças comprometem os interesses organizacionais, é preciso saber o momento da tomada de decisão e desligá-los do quadro, antes que coloquem todo o processo em risco.
Transferir poder e iniciativa são fundamentais para o processo de mudança. Assim,precisamos ter para quem delegar e para quem atribuir as responsabilidades de gerarem entusiasmo e inovações coletivas.
Desta forma, os incongruentes precisam ser tratados, antes de inibirem as mudanças, tornando-as impraticáveis.
Para cultivarmos comportamentos propícios as mudanças, as organizações precisam implementar atividades novas a cada ano, gerando novidades na forma de atuar e pensar os processos organizacionais. Vale investir na criatividade individual e na inovação coletiva, capazes de gerarem o aprendizado contínuo que favoreça comportamentos congruentes.
Vale ressaltar que condutores de mudanças são vistos na maioria das vezes como ameaças. Desta forma, consultores e auditores não são bem aceitos, por aqueles que lutam em manter o status quo/estado funcional .
Estes temem o desconhecido e lutam para manterem seus cargos , suas atitudes e hábitos. Desta forma devemos evitar mudanças radicais , pois elas causam traumas na organização,principalmente quando não são bem planejadas .
É necessário conhecermos os detalhes de cada organização, identificando o que as pessoas definem como “Problema”, adotando uma intenção estratégica capaz de minimizar reações reativas.É importante buscarmos a conciliação criativa das percepções , ouvindo e considerando experiências construídas nas organizações, antes de propormos mudanças.
È comum identificarmos boas sugestões em diferentes níveis de cargo, pois as idéias nobres podem partir do coletivo.
Em todas as organizações encontramos comportamentos congruentes e incongruentes frente as mudanças.
Os congruentes são aqueles que estão alinhados a empresa. Gostam do que fazem e estão sempre dispostos a inovar em prol da competitividade.
Os incongruentes são aqueles que resistem as mudanças, assumindo atitudes de dissidência, apatia ou ressentimento.
Vale explicarmos cada um deles, para que saibamos identificá-los e tratá-los de forma adequada.
Dissidência: são aqueles que conhecem a organização, são técnicos, gostam da empresa porém não concordam com as decisões tomadas pela Direção e fazem criticas constantemente. Estes podem influenciar outros, pois possuem argumentos baseados na experiência e nos conhecimentos acumulados sobre a organização.
Apátia: são aqueles que não se posicionam e afirmam não terem poder de decisão. Não contribuem para mudanças, pois não se envolvem nem se comprometem com o sucesso das mesmas. Não influenciam outros, mas podem desanimá-los pois não compartilham experiências nem demonstram credibilidade pela organização.
Ressentimento: são os mais difíceis de serem trabalhados pois guardam mágoa e resistem as mudanças , por se julgarem injustiçados pela empresa,fazem de tudo para sabotarem as iniciativas, assumindo sentimentos derrotistas, ou seja,promovem a ” a cultura do fracasso”. Estes contaminam os ambientes e espalham suas opiniões divergentes, sem muito critério ou razão, pois falam de seus sentimentos e os colocam a frente dos objetivos organizacionais.
Assim, para que possamos implementar mudanças nas organizações é aconselhável que adotemos as ações incrementais, ou seja , por etapas. Porém , estas mudanças precisam ser contínuas, monitoradas e medidas de forma específica, focadas em resultados mensuráveis.
Sabemos que é comum não assumirmos os ônus da transição, pois desejamos que as mudanças tragam resultados imediatos, sem desgastes ou perdas.
Muitos desistem das mudanças, antes de implementá-las por completo, por não suportarem a pressão dos incongruentes.
È valioso termos nas organizações pessoas que pensam formas diferentes de obter resultados, porém quando estas diferenças comprometem os interesses organizacionais, é preciso saber o momento da tomada de decisão e desligá-los do quadro, antes que coloquem todo o processo em risco.
Transferir poder e iniciativa são fundamentais para o processo de mudança. Assim,precisamos ter para quem delegar e para quem atribuir as responsabilidades de gerarem entusiasmo e inovações coletivas.
Desta forma, os incongruentes precisam ser tratados, antes de inibirem as mudanças, tornando-as impraticáveis.
Para cultivarmos comportamentos propícios as mudanças, as organizações precisam implementar atividades novas a cada ano, gerando novidades na forma de atuar e pensar os processos organizacionais. Vale investir na criatividade individual e na inovação coletiva, capazes de gerarem o aprendizado contínuo que favoreça comportamentos congruentes.
quinta-feira, 31 de março de 2011
Gerenciamento de Conflitos
O conflito entre pessoas é causado por vários fatores.
As causas mais comuns são: falhas na comunicação, provocadas por opiniões e interesses divergentes, pressão temporal, expectativas diferentes, conflitos de personalidade e problemas pessoais.
Além do conflito interpessoal (aquele que se manifesta entre duas pessoas), há dois outros tipos que merecem atenção: o conflito INTRAPESSOAL e o conflito entre grupos.
Tensões que existem nos indivíduos, provenientes de objetivos não satisfeitos, expectativas não-realizadas, ou fontes de natureza existencial ou psíquica, provocam o conflito INTRAPESSOAL.
São conflitos internos que afetam a concentração, a motivação, a vontade de trabalhar e a habilidade de interagir com outros. Em casos extremados, o indivíduo é levado ao estado de “stress”.
Em situações de conflito INTRAPESSOAL, deve-se tratar de buscar soluções através de terapia ou métodos alternativos. Caso o conflito INTRAPESSOAL ocorra na pessoa que interage com você, é necessário demonstrar compreensão e paciência, lidando com os sintomas. Dificilmente consegue-se lidar com a causa do conflito interno do outro, mas podemos tratar suas manifestações, que acabam tomando a forma do conflito INTERPESSOAL.
Alguns grupos têm interesses que se complementam e ao mesmo tempo se chocam; por exemplo, trabalho e capital, marketing e produção, finanças e suprimentos, associação de empregados e a própria empresa, etc. O conflito entre grupos requer um tratamento mais profundo, que pode ser resumido nestes dois pontos:
1. NEGOCIAÇÃO, buscando o “meio termo” para os aspectos divergentes e destacando os pontos convergentes.
2. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS, em termos INTERPESSOAIS, pois muitos conflitos são provocados pelo desentendimento entre líderes dos respectivos grupos.
A postura do executivo, gerente ou profissional neste nível varia de acordo com sua relação com o grupo. Se fizer parte do conflito, terá uma abordagem “protagonista”. Se não fizer, agindo assim com menor envolvimento emocional, terá uma abordagem “moderadora”.
O conflito é “positivo”, quando aumenta a produtividade ou funciona como catalizador para atingir metas. É “negativo”, quando tem o feito oposto. Pode ser mesmo comparado com a dor no corpo humano e, assim, aliviado por ação curativa adequada ou, se piorar, tratado por métodos “cirúrgicos”.
O conflito atua como “sensor” de que algo está errado e medidas corretivas serão necessárias. Portanto, administrar conflitos significa tratá-los de modo inteligente, transformando-os em benefício.
Bons administradores lidam com os conflitos em suas fases iniciais, eliminando uma série de conflitos através do planejamento e concentrando-se nas fontes tangíveis do problema (aspectos técnicos) e nas intangíveis (aspectos comportamentais).
Poder e Solução de Conflito
A relação entre o Poder de Posição versus as Conseqüências Negativas do Conflito influencia a maneira de como o conflito será resolvido. A matriz apresentada na figura abaixo “poder de posição versus Conseqüências Negativas do Conflito”, mostra as técnicas predominantes de solução de conflito para cada associação destes fatores. Por exemplo, quando o gerente trabalha a partir de uma posição de poder e as conseqüências negativas do conflito são altas, as técnicas de solução por colaboração ou por força parecem ser as mais adequadas. Quando as conseqüências negativas do conflito são mais baixas, no entanto, o gerente com alto poder poderá optar pela solução através dos “panos quentes”, da retirada estratégica, da negociação ou até da colaboração, deixando a alternativa da força como último recurso.
Os gerentes em posições de poder mais baixo normalmente são encontrados nas organizações matriciais. Com pouco pode de decisão e altas conseqüências negativas, o gerente tende para a colaboração ou para a retirada.
Vendedor-Vencedor, Vencedor-Perdedor, Perdedor-Perdedor
Ao resolver conflitos, qualquer combinação dos cinco métodos clássicos de solução (retirada, “panos quentes”, negociação, colaboração, força) pode ser utilizada. A técnica “certa” é aquela que mais contribui para a consecução dos objetivos da organização. Uma vez feita a escolha, o resultado do trabalho estará classificado em uma das seguintes categorias:
• Vencedor-Vencedor: O resultado vencedor-vencedor é a solução positiva para todos. Os dois lados sentem que se saíram bem, que atingiram algo de positivo e se sentem satisfeitos com o resultado. A colaboração e a negociação tendem a produzir este tipo de resultado.
• Vencedor-Perdedor: A situação vencedor-perdedor normalmente é conseqüência da visão do conflito como competição, em que a técnica “força” comumente é exercida. Neste caso, uma das partes vende a outra: um lado ganha, o outro perde. O perigo é que o lado perdedor parta para uma revanche. (Assim, a solução vendedor-perdedor poderá se transformar numa situação de perdedor-perdedor).
• Perdedor-Perdedor: Nesta situação, os dois lados perdem. Nenhuma parte é vencedora, a exemplo da disputa entre o vencedor e o comprador, que resulta na não-realização do negócio. A retirada, os “panos quentes”, ou ainda a força (com posterior retaliação), poderão provocar situações perdedor-perdedor.
As técnicas gerais de administração de conflitos expostas neste trabalho são:
1. A Teoria de Blanc e Mouton, apresentada na obra “The Managerial Grid”. Exposta por Paul Campbell Dinsmmore.
2. A “Estratégia do Golfinho”, baseada na metáfora criada por Dudley Lunch e Paul Kordis e adaptada à realidade brasileira, por Luiz Ainbinder.
Estratégias para se lidar com os conflitos:
1. Retirada Estratégica: – significa evitar o problema, fugir ou desistir. Pode ser utilizada como tática a curto prazo para ganhar tempo ou como abordagem estratégica para períodos mais prolongados. A retirada é uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente não consegue resolver o problema. É uma solução temporária.
2. “Panos Quentes”: - ou abordagem de APAZIGUAMENTO. Inclui a busca de pontos comuns para o acordo e ao mesmo tempo foge dos pontos de desacordo. Pretende manter a paz e evitar o conflito aberto. Também é temporária.
3. NEGOCIAÇÃO – ou “BARGANHA”. O Objetivo é o de atingir um acordo aceitável. Mesmo se este estiver aquém da solução ideal, presume-se que representa o melhor entendimento atingível. São discussões baseadas no princípio “toma lá, dá cá”. Quando se chega a uma acordo aceitável a negociação proporciona uma solução minimamente aceitável.
4. COLABORAÇÃO ou confronto objetivo. É a solução objetiva do problema. A filosofia predominante é: (1) delinear o problema e (2) resolvê-lo de maneira objetiva. Exige confiança entre as partes, diálogo aberto e competência técnica. Proporciona soluções definitivas e, em última análise, RESOLVE o problema.
5. FORÇA – utilização do PODER para resolver o conflito. O resultado se enquadra na situação de “vencedor/vencido”, em que uma das partes supera claramente a outra. Poupa tempo, em relação aos itens 3 ou 4, mas tem efeitos “colaterais traumáticos”. É uma maneira definitiva de resolver muitos conflitos, porém quando isto não ocorre gera maior conflito decorrente.
A MELHOR SOLUÇÃO é a nº 4 (COLABORAÇÃO), mas isto não quer dizer que seja aplicável a todas as situações de conflito.
Quando aplicar cada modalidade de resolução de conflito
Tirar proveito de situações conflitantes exige habilidade de aplicar a modalidade certa na situação certa. Eis algumas “dicas” para a aplicação das técnicas de resolução de conflito:
- Quando aplica A Retirada (Evitar):
Quando você não pode vencer.
Quando os riscos são baixos e o assunto não é importante.
Quando os riscos são altos, mas você não está pronto.
Para ganhar tempo para analisar.
Para deixar o outro nervoso.
Para preservar a neutralidade ou a reputação.
Quando você acha que o problema vai sumir sozinho.
Quando você ganha com o atraso.
- Quando aplicar “Panos Quentes”:
Para atingir um objetivo extremamente difícil.
Para criar uma obrigação por parte do outro para mais tarde.
Quando o assunto não é importante para você (riscos baixos)
Quando a responsabilidade é limitada.
Para manter a harmonia.
Quando qualquer solução serve.
Para criar boa vontade (ser magnânimo).
Quando você vai perder de qualquer jeito.
Para ganhar tempo para analisar.
- Quando aplicar a Negociação:
Quando as duas partes precisam vencer.
Quando você não pode vencer.
Quando os outros têm a mesma força que você.
Quando você não tem tempo para vencer.
Para manter o seu relacionamento.
Quando você não tem certeza de que está com a razão.
Quando você não vai ganhar nada se não fizer acordo.
Quando os riscos são moderados.
Para evitar a impressão de estar “brigando”.
- Quando aplicar a Colaboração:
Quando as duas partes ganham pelo menos o que queriam e talvez mais.
Para reduzir custos.
Para criar uma base comum de poder.
Para atacar um inimigo comum.
Quando as habilidades se complementam.
Quando há tempo.
Quando você quer evitar o uso posterior de outros métodos.
Quando há ambiente de confiança.
Quando há confiança na capacidade técnica do outro.
Para manter relacionamentos futuros.
- Quando aplicar Forças:
Quando você tem razão.
Numa situação de “ou ele ou eu”.
Diante de altos riscos.
Quando estão em jogo princípios importantes.
Quando você é mais forte (nunca comece uma luta que não vai vencer).
Para ganhar status, demonstrar poder.
Nos negócios de curto prazo que não se repetirão.
Quando o relacionamento não é importante.
Quando se compreende que está sendo jogado um “jogo”.
A Gerência Proativa dos Conflitos
Há duas maneiras de lidar com conflitos: reativamente e proativamente.
A gerência reativa de conflitos, visa no capítulo anterior, trata os conflitos à medida em que estes aparecem. Modos comuns de fazê-lo incluem: retirada (abordagem diplomática destinada a “manter a paz”), negociação (concessões de ambos os lados para que se chegue a um acordo), colaboração (abordagem sinérgica que beneficia a todos) e força (uso de autoridade ou poder).
Uma atitude proativa, porém, também é necessária para manter o conflito sob controle. Isso requer uma atuação anterior ao conflito para minimizar o impacto. Aqui seguem idéias para a gerência proativa de conflitos que se apresentem entre membros da organização.
Minimizando conflitos com subordinados
• Descubra as metas pessoais e profissionais de seus subordinados
Sempre que possível, associe as tarefas dos trabalhadores com suas próprias metas. Pode-se dar, por exemplo, aos interessados em microcomputadores a oportunidade de utilizar seu interesse no trabalho.
• Esclareça suas expectativas para seus subordinados
Esclareça o que quer e o porquê. Discuta critérios e assegure-se de que sua mensagem foi bem compreendida.
• Defina parâmetros de controle
Discuta a forma, a freqüência e a intensidade do controle com seus subordinados. Exerça controle baseado em fatos, não em opiniões.
• Use erros como oportunidades de treinamento
Quando ocorrerem erros, converse com o subordinado e peça idéias e sugestões para evitar tais erros no futuro.
• Dê “feedback” positivo
Deixe seus subordinados saberem que você reconhece seu lado positivo. Evite críticas. Quando precisar apontar uma fraqueza, procure balancear seus comentários com pontos positivos.
Minimizando conflitos com seus colegas
• Ajude seus colegas a encontrar suas metas pessoais
Busque áreas onde os interesses não sejam conflitivos. Apóie objetivos e aspirações dos seus colegas.
• Estabeleça um ambiente de cooperação
Preste favores aos outros sem preocupação com retribuição imediata. Quando você necessitar de apoio, eles terão maior propensão a colaborar.
• Quando precisar de ajuda, avise antecipadamente
Justifique seus pedidos em termos de objetivos da organização; acomode-se às prioridades de seus colegas.
• Cultive canais informais de comunicação
Almoce junto, organize encontros sociais sem relação com o trabalho, discuta tópicos fora do contexto de trabalho.
Minimizando conflitos com clientes e usuários
• Dê apoio aos representantes do cliente
Seu cliente ou usuário pode precisar de dados ou informações que você fornecer prontamente.
• Mantenha contato próximo com o cliente
Evite períodos sem comunicação. Clientes e usuários requerem atenção; quando não a obtêm, tendem a tornar-se mais exigentes.
• Evite surpresas
A menos que tenha boas notícias, não apareça com surpresa. Deixe que seus clientes tenham conhecimento dos problemas e do que você está fazendo para resolvê-los. Enfrente os problemas, à medida que estes surgem; não permita que se acumulem.
• Mantenha os contatos em vários níveis
Ponha dirigentes em contato com dirigentes, gerentes com gerentes, engenheiros com engenheiros, etc., e coordene os contatos entre estes níveis.
• Estabeleça relacionamentos informais com funcionários-chave do cliente
Utilize encontros em almoços, jantares e ocasiões sociais e esportivas para melhorar os relacionamentos com os clientes.
• Realize reuniões regulares
Lembre-se de incluir a agenda sobre problemas e necessidades futuras. As reuniões devem servir tanto para informações quanto para solução de problemas.
Minimizando conflitos com superior
• Coloque-se no lugar do chefe
Quais são os desafios e problemas do chefe? Entenda e seja solidário com as pressões de cima.
• Analise os padrões de pensamento do chefe
Ele pensa analítica ou intuitivamente? Para melhorar a comunicação, lembre-se de usar abordagens consistentes com o modo do chefe de ver as coisas.
• Não leve problemas para o chefe, leve soluções
Tente tornar o trabalho dele mais fácil. Analise a situação, examine as alternativas de solução e faça recomendações práticas.
• Mantenha o chefe informado, tanto sobre o que você fez quanto sobre o que planeja fazer
Mesmo que você tenha plena delegação de autoridade, seu chefe necessita saber o que está acontecendo na sua área.
• Ouça e observe
Escute nas entrelinhas e observe a linguagem facial e corporal; busque a verdadeira mensagem do chefe.
• Consulte o chefe sobre política e critérios
Peça orientação, conselhos e sugestões sobre matérias de política e filosofia de gerência que possam afetar seu trabalho.
• Não aja como rolo compressor
Use balões de ensaio; dê-lhe tempo para pensar e se ajustar a suas repostas.
Forneça dados, seja paciente, e lembre-se de que a escolha do momento (“timing”) pode aprovar ou derrubar uma proposta.
Todas estas sugestões, quando aplicadas a subordinados, colegas, clientes e chefes, ajudam a minimizar o impacto de conflitos negativos. São idéias proativas, que requerem iniciativa antecipada, destinada a evitar operações dispendiosas de “remendo”.
Em alguns casos, porém, uma atitude proativa pode significar o desencadeamento de conflitos. Aqui seguem alguns exemplos de quando a provocação de conflito é justificável.
Quando provocar conflito
• Quando não há outra solução aparente para o problema
Se a situação necessitar ser confrontada para se resolver, então o desencadeamento do conflito torna-se um meio para um fim.
• Quando o conflito tende a crescer se não for atacado imediatamente
Provocar o conflito enquanto este ainda seja controlável (ao contrário de deixá-lo tomar o seu curso), evita que o problema cresça desproporcionalmente.
• Quando a harmonia aparente esconde indecisão e procrastinação
Nesta situação, se outras abordagens não funcionarem, o desencadeamento de conflito pode ser a maneira de tocar as coisas para a frente.
• Quando o conflito pode ser usado como um estímulo de encontro às metas
A transformação do conflito em competição saudável entre grupos, por exemplo, é uma razão válida para estimular o conflito.
• Quanto o conflito promete contribuir para a realização de metas da organização
Se o conflito contribuir para a obtenção desses objetivos, então ele deve ser deflarado e, em seguida, gerenciado.
A gerência proativa coloca o profissional no controle de situações conflitivas. Proação significa dirigir e influenciar o rumo de situações potencialmente danosas. Significa com o pé direito, criando sinergia positiva e minimizando a necessidade de ação corretiva mais tarde.
A gerência de conflitos proativa aumenta substancialmente as chances de se completar trabalhos dentro dos objetivos fixados pela empresa.
A Estratégia do Golfinho
Esta teoria faz uma comparação metafórica, classificando os grupos humanos em: carpas, golfinhos e tubarões.
A carpa é ingênua. Quando atacada, não reage e nem sequer foge. Fica nadando pelo mesmo lugar, passivamente até ser novamente atacada.
O tubarão, conhecido por sua propalada ferocidade, descarrega sua fúria impiedosa sobre quem lhe atravesse o caminho, deixando um rastro de destruição.
O golfinho, ídolo cinematográfico, é o herói. Por ser uma criatura muito especial obtém irrestrita admiração e será o assunto mais detalhado desta obra.
A teoria do golfinho é complementar à teoria de Blanc e Mouton, pois enquanto lida mais com os conflitos INTRA e INTRAPESSOAIS, a primeira lida com os conflitos de grupos. O entendimento da teoria de Dudley Lynch e Paul Kondis é fundamental para a melhor compreensão e uso da teoria de Blanc e Mouton.
Fonte: Administração de Conflitos – A Estratégia dos Golfinhos – Suma Economica
As causas mais comuns são: falhas na comunicação, provocadas por opiniões e interesses divergentes, pressão temporal, expectativas diferentes, conflitos de personalidade e problemas pessoais.
Além do conflito interpessoal (aquele que se manifesta entre duas pessoas), há dois outros tipos que merecem atenção: o conflito INTRAPESSOAL e o conflito entre grupos.
Tensões que existem nos indivíduos, provenientes de objetivos não satisfeitos, expectativas não-realizadas, ou fontes de natureza existencial ou psíquica, provocam o conflito INTRAPESSOAL.
São conflitos internos que afetam a concentração, a motivação, a vontade de trabalhar e a habilidade de interagir com outros. Em casos extremados, o indivíduo é levado ao estado de “stress”.
Em situações de conflito INTRAPESSOAL, deve-se tratar de buscar soluções através de terapia ou métodos alternativos. Caso o conflito INTRAPESSOAL ocorra na pessoa que interage com você, é necessário demonstrar compreensão e paciência, lidando com os sintomas. Dificilmente consegue-se lidar com a causa do conflito interno do outro, mas podemos tratar suas manifestações, que acabam tomando a forma do conflito INTERPESSOAL.
Alguns grupos têm interesses que se complementam e ao mesmo tempo se chocam; por exemplo, trabalho e capital, marketing e produção, finanças e suprimentos, associação de empregados e a própria empresa, etc. O conflito entre grupos requer um tratamento mais profundo, que pode ser resumido nestes dois pontos:
1. NEGOCIAÇÃO, buscando o “meio termo” para os aspectos divergentes e destacando os pontos convergentes.
2. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS, em termos INTERPESSOAIS, pois muitos conflitos são provocados pelo desentendimento entre líderes dos respectivos grupos.
A postura do executivo, gerente ou profissional neste nível varia de acordo com sua relação com o grupo. Se fizer parte do conflito, terá uma abordagem “protagonista”. Se não fizer, agindo assim com menor envolvimento emocional, terá uma abordagem “moderadora”.
O conflito é “positivo”, quando aumenta a produtividade ou funciona como catalizador para atingir metas. É “negativo”, quando tem o feito oposto. Pode ser mesmo comparado com a dor no corpo humano e, assim, aliviado por ação curativa adequada ou, se piorar, tratado por métodos “cirúrgicos”.
O conflito atua como “sensor” de que algo está errado e medidas corretivas serão necessárias. Portanto, administrar conflitos significa tratá-los de modo inteligente, transformando-os em benefício.
Bons administradores lidam com os conflitos em suas fases iniciais, eliminando uma série de conflitos através do planejamento e concentrando-se nas fontes tangíveis do problema (aspectos técnicos) e nas intangíveis (aspectos comportamentais).
Poder e Solução de Conflito
A relação entre o Poder de Posição versus as Conseqüências Negativas do Conflito influencia a maneira de como o conflito será resolvido. A matriz apresentada na figura abaixo “poder de posição versus Conseqüências Negativas do Conflito”, mostra as técnicas predominantes de solução de conflito para cada associação destes fatores. Por exemplo, quando o gerente trabalha a partir de uma posição de poder e as conseqüências negativas do conflito são altas, as técnicas de solução por colaboração ou por força parecem ser as mais adequadas. Quando as conseqüências negativas do conflito são mais baixas, no entanto, o gerente com alto poder poderá optar pela solução através dos “panos quentes”, da retirada estratégica, da negociação ou até da colaboração, deixando a alternativa da força como último recurso.
Os gerentes em posições de poder mais baixo normalmente são encontrados nas organizações matriciais. Com pouco pode de decisão e altas conseqüências negativas, o gerente tende para a colaboração ou para a retirada.
Vendedor-Vencedor, Vencedor-Perdedor, Perdedor-Perdedor
Ao resolver conflitos, qualquer combinação dos cinco métodos clássicos de solução (retirada, “panos quentes”, negociação, colaboração, força) pode ser utilizada. A técnica “certa” é aquela que mais contribui para a consecução dos objetivos da organização. Uma vez feita a escolha, o resultado do trabalho estará classificado em uma das seguintes categorias:
• Vencedor-Vencedor: O resultado vencedor-vencedor é a solução positiva para todos. Os dois lados sentem que se saíram bem, que atingiram algo de positivo e se sentem satisfeitos com o resultado. A colaboração e a negociação tendem a produzir este tipo de resultado.
• Vencedor-Perdedor: A situação vencedor-perdedor normalmente é conseqüência da visão do conflito como competição, em que a técnica “força” comumente é exercida. Neste caso, uma das partes vende a outra: um lado ganha, o outro perde. O perigo é que o lado perdedor parta para uma revanche. (Assim, a solução vendedor-perdedor poderá se transformar numa situação de perdedor-perdedor).
• Perdedor-Perdedor: Nesta situação, os dois lados perdem. Nenhuma parte é vencedora, a exemplo da disputa entre o vencedor e o comprador, que resulta na não-realização do negócio. A retirada, os “panos quentes”, ou ainda a força (com posterior retaliação), poderão provocar situações perdedor-perdedor.
As técnicas gerais de administração de conflitos expostas neste trabalho são:
1. A Teoria de Blanc e Mouton, apresentada na obra “The Managerial Grid”. Exposta por Paul Campbell Dinsmmore.
2. A “Estratégia do Golfinho”, baseada na metáfora criada por Dudley Lunch e Paul Kordis e adaptada à realidade brasileira, por Luiz Ainbinder.
Estratégias para se lidar com os conflitos:
1. Retirada Estratégica: – significa evitar o problema, fugir ou desistir. Pode ser utilizada como tática a curto prazo para ganhar tempo ou como abordagem estratégica para períodos mais prolongados. A retirada é uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente não consegue resolver o problema. É uma solução temporária.
2. “Panos Quentes”: - ou abordagem de APAZIGUAMENTO. Inclui a busca de pontos comuns para o acordo e ao mesmo tempo foge dos pontos de desacordo. Pretende manter a paz e evitar o conflito aberto. Também é temporária.
3. NEGOCIAÇÃO – ou “BARGANHA”. O Objetivo é o de atingir um acordo aceitável. Mesmo se este estiver aquém da solução ideal, presume-se que representa o melhor entendimento atingível. São discussões baseadas no princípio “toma lá, dá cá”. Quando se chega a uma acordo aceitável a negociação proporciona uma solução minimamente aceitável.
4. COLABORAÇÃO ou confronto objetivo. É a solução objetiva do problema. A filosofia predominante é: (1) delinear o problema e (2) resolvê-lo de maneira objetiva. Exige confiança entre as partes, diálogo aberto e competência técnica. Proporciona soluções definitivas e, em última análise, RESOLVE o problema.
5. FORÇA – utilização do PODER para resolver o conflito. O resultado se enquadra na situação de “vencedor/vencido”, em que uma das partes supera claramente a outra. Poupa tempo, em relação aos itens 3 ou 4, mas tem efeitos “colaterais traumáticos”. É uma maneira definitiva de resolver muitos conflitos, porém quando isto não ocorre gera maior conflito decorrente.
A MELHOR SOLUÇÃO é a nº 4 (COLABORAÇÃO), mas isto não quer dizer que seja aplicável a todas as situações de conflito.
Quando aplicar cada modalidade de resolução de conflito
Tirar proveito de situações conflitantes exige habilidade de aplicar a modalidade certa na situação certa. Eis algumas “dicas” para a aplicação das técnicas de resolução de conflito:
- Quando aplica A Retirada (Evitar):
Quando você não pode vencer.
Quando os riscos são baixos e o assunto não é importante.
Quando os riscos são altos, mas você não está pronto.
Para ganhar tempo para analisar.
Para deixar o outro nervoso.
Para preservar a neutralidade ou a reputação.
Quando você acha que o problema vai sumir sozinho.
Quando você ganha com o atraso.
- Quando aplicar “Panos Quentes”:
Para atingir um objetivo extremamente difícil.
Para criar uma obrigação por parte do outro para mais tarde.
Quando o assunto não é importante para você (riscos baixos)
Quando a responsabilidade é limitada.
Para manter a harmonia.
Quando qualquer solução serve.
Para criar boa vontade (ser magnânimo).
Quando você vai perder de qualquer jeito.
Para ganhar tempo para analisar.
- Quando aplicar a Negociação:
Quando as duas partes precisam vencer.
Quando você não pode vencer.
Quando os outros têm a mesma força que você.
Quando você não tem tempo para vencer.
Para manter o seu relacionamento.
Quando você não tem certeza de que está com a razão.
Quando você não vai ganhar nada se não fizer acordo.
Quando os riscos são moderados.
Para evitar a impressão de estar “brigando”.
- Quando aplicar a Colaboração:
Quando as duas partes ganham pelo menos o que queriam e talvez mais.
Para reduzir custos.
Para criar uma base comum de poder.
Para atacar um inimigo comum.
Quando as habilidades se complementam.
Quando há tempo.
Quando você quer evitar o uso posterior de outros métodos.
Quando há ambiente de confiança.
Quando há confiança na capacidade técnica do outro.
Para manter relacionamentos futuros.
- Quando aplicar Forças:
Quando você tem razão.
Numa situação de “ou ele ou eu”.
Diante de altos riscos.
Quando estão em jogo princípios importantes.
Quando você é mais forte (nunca comece uma luta que não vai vencer).
Para ganhar status, demonstrar poder.
Nos negócios de curto prazo que não se repetirão.
Quando o relacionamento não é importante.
Quando se compreende que está sendo jogado um “jogo”.
A Gerência Proativa dos Conflitos
Há duas maneiras de lidar com conflitos: reativamente e proativamente.
A gerência reativa de conflitos, visa no capítulo anterior, trata os conflitos à medida em que estes aparecem. Modos comuns de fazê-lo incluem: retirada (abordagem diplomática destinada a “manter a paz”), negociação (concessões de ambos os lados para que se chegue a um acordo), colaboração (abordagem sinérgica que beneficia a todos) e força (uso de autoridade ou poder).
Uma atitude proativa, porém, também é necessária para manter o conflito sob controle. Isso requer uma atuação anterior ao conflito para minimizar o impacto. Aqui seguem idéias para a gerência proativa de conflitos que se apresentem entre membros da organização.
Minimizando conflitos com subordinados
• Descubra as metas pessoais e profissionais de seus subordinados
Sempre que possível, associe as tarefas dos trabalhadores com suas próprias metas. Pode-se dar, por exemplo, aos interessados em microcomputadores a oportunidade de utilizar seu interesse no trabalho.
• Esclareça suas expectativas para seus subordinados
Esclareça o que quer e o porquê. Discuta critérios e assegure-se de que sua mensagem foi bem compreendida.
• Defina parâmetros de controle
Discuta a forma, a freqüência e a intensidade do controle com seus subordinados. Exerça controle baseado em fatos, não em opiniões.
• Use erros como oportunidades de treinamento
Quando ocorrerem erros, converse com o subordinado e peça idéias e sugestões para evitar tais erros no futuro.
• Dê “feedback” positivo
Deixe seus subordinados saberem que você reconhece seu lado positivo. Evite críticas. Quando precisar apontar uma fraqueza, procure balancear seus comentários com pontos positivos.
Minimizando conflitos com seus colegas
• Ajude seus colegas a encontrar suas metas pessoais
Busque áreas onde os interesses não sejam conflitivos. Apóie objetivos e aspirações dos seus colegas.
• Estabeleça um ambiente de cooperação
Preste favores aos outros sem preocupação com retribuição imediata. Quando você necessitar de apoio, eles terão maior propensão a colaborar.
• Quando precisar de ajuda, avise antecipadamente
Justifique seus pedidos em termos de objetivos da organização; acomode-se às prioridades de seus colegas.
• Cultive canais informais de comunicação
Almoce junto, organize encontros sociais sem relação com o trabalho, discuta tópicos fora do contexto de trabalho.
Minimizando conflitos com clientes e usuários
• Dê apoio aos representantes do cliente
Seu cliente ou usuário pode precisar de dados ou informações que você fornecer prontamente.
• Mantenha contato próximo com o cliente
Evite períodos sem comunicação. Clientes e usuários requerem atenção; quando não a obtêm, tendem a tornar-se mais exigentes.
• Evite surpresas
A menos que tenha boas notícias, não apareça com surpresa. Deixe que seus clientes tenham conhecimento dos problemas e do que você está fazendo para resolvê-los. Enfrente os problemas, à medida que estes surgem; não permita que se acumulem.
• Mantenha os contatos em vários níveis
Ponha dirigentes em contato com dirigentes, gerentes com gerentes, engenheiros com engenheiros, etc., e coordene os contatos entre estes níveis.
• Estabeleça relacionamentos informais com funcionários-chave do cliente
Utilize encontros em almoços, jantares e ocasiões sociais e esportivas para melhorar os relacionamentos com os clientes.
• Realize reuniões regulares
Lembre-se de incluir a agenda sobre problemas e necessidades futuras. As reuniões devem servir tanto para informações quanto para solução de problemas.
Minimizando conflitos com superior
• Coloque-se no lugar do chefe
Quais são os desafios e problemas do chefe? Entenda e seja solidário com as pressões de cima.
• Analise os padrões de pensamento do chefe
Ele pensa analítica ou intuitivamente? Para melhorar a comunicação, lembre-se de usar abordagens consistentes com o modo do chefe de ver as coisas.
• Não leve problemas para o chefe, leve soluções
Tente tornar o trabalho dele mais fácil. Analise a situação, examine as alternativas de solução e faça recomendações práticas.
• Mantenha o chefe informado, tanto sobre o que você fez quanto sobre o que planeja fazer
Mesmo que você tenha plena delegação de autoridade, seu chefe necessita saber o que está acontecendo na sua área.
• Ouça e observe
Escute nas entrelinhas e observe a linguagem facial e corporal; busque a verdadeira mensagem do chefe.
• Consulte o chefe sobre política e critérios
Peça orientação, conselhos e sugestões sobre matérias de política e filosofia de gerência que possam afetar seu trabalho.
• Não aja como rolo compressor
Use balões de ensaio; dê-lhe tempo para pensar e se ajustar a suas repostas.
Forneça dados, seja paciente, e lembre-se de que a escolha do momento (“timing”) pode aprovar ou derrubar uma proposta.
Todas estas sugestões, quando aplicadas a subordinados, colegas, clientes e chefes, ajudam a minimizar o impacto de conflitos negativos. São idéias proativas, que requerem iniciativa antecipada, destinada a evitar operações dispendiosas de “remendo”.
Em alguns casos, porém, uma atitude proativa pode significar o desencadeamento de conflitos. Aqui seguem alguns exemplos de quando a provocação de conflito é justificável.
Quando provocar conflito
• Quando não há outra solução aparente para o problema
Se a situação necessitar ser confrontada para se resolver, então o desencadeamento do conflito torna-se um meio para um fim.
• Quando o conflito tende a crescer se não for atacado imediatamente
Provocar o conflito enquanto este ainda seja controlável (ao contrário de deixá-lo tomar o seu curso), evita que o problema cresça desproporcionalmente.
• Quando a harmonia aparente esconde indecisão e procrastinação
Nesta situação, se outras abordagens não funcionarem, o desencadeamento de conflito pode ser a maneira de tocar as coisas para a frente.
• Quando o conflito pode ser usado como um estímulo de encontro às metas
A transformação do conflito em competição saudável entre grupos, por exemplo, é uma razão válida para estimular o conflito.
• Quanto o conflito promete contribuir para a realização de metas da organização
Se o conflito contribuir para a obtenção desses objetivos, então ele deve ser deflarado e, em seguida, gerenciado.
A gerência proativa coloca o profissional no controle de situações conflitivas. Proação significa dirigir e influenciar o rumo de situações potencialmente danosas. Significa com o pé direito, criando sinergia positiva e minimizando a necessidade de ação corretiva mais tarde.
A gerência de conflitos proativa aumenta substancialmente as chances de se completar trabalhos dentro dos objetivos fixados pela empresa.
A Estratégia do Golfinho
Esta teoria faz uma comparação metafórica, classificando os grupos humanos em: carpas, golfinhos e tubarões.
A carpa é ingênua. Quando atacada, não reage e nem sequer foge. Fica nadando pelo mesmo lugar, passivamente até ser novamente atacada.
O tubarão, conhecido por sua propalada ferocidade, descarrega sua fúria impiedosa sobre quem lhe atravesse o caminho, deixando um rastro de destruição.
O golfinho, ídolo cinematográfico, é o herói. Por ser uma criatura muito especial obtém irrestrita admiração e será o assunto mais detalhado desta obra.
A teoria do golfinho é complementar à teoria de Blanc e Mouton, pois enquanto lida mais com os conflitos INTRA e INTRAPESSOAIS, a primeira lida com os conflitos de grupos. O entendimento da teoria de Dudley Lynch e Paul Kondis é fundamental para a melhor compreensão e uso da teoria de Blanc e Mouton.
Fonte: Administração de Conflitos – A Estratégia dos Golfinhos – Suma Economica
Gerenciamento de Conflitos
Há muito tempo que se entende um conflito como algo negativo e indicativo de crises na relação em que ele ocorre. O conflito pode se estabelecer em todos os níveis de relacionamento humano: social, profissional, afetivo e pessoal.
Mas como seria a vida sem conflitos ? Apesar disto ser o ideal de muitos, a existência do conflito não passa necessariamente pelo lado negativo dos relacionamentos. Um conflito pode proporcionar meios eficazes para se chegar ao CONSENSO, desde que bem entendida sua função real.
Ele geralmente nasce de uma diferença de idéias e/ou opiniões. Seria o primeiro aspecto positivo, pois opiniões diferentes e/ou divergentes podem desencadear reflexões e análises sobre um determinado tema. Idéias fixas, pré determinadas, imutáveis, têm grande tendência à paralisação, ao preconceito e, pior ainda, não deixam a criatividade aflorar.
Nascendo de diferenças e/ou divergências, os conflitos tendem a incomodar, à gerar tensão. Essa energia que tenciona é a mesma que produz movimento, que induz à ação, sendo este o segundo aspecto positivo do momento de conflito.
Se estimula a análise e a reflexão, se induz ao movimento, à ação, o conflito não pode ser visto sempre como algo negativo na vida do ser humano. Para que sua positividade possa acontecer vai depender de como lidamos com estas questões.
Vivenciar um conflito é a porta de entrada para o consenso que nada mais é do que uma mistura de idéias comparadas e uma conclusão assertiva e comum sobre um determinado tema. Saber lidar com situações conflituosas é saber gerenciar as próprias emoções. A mobilização da raiva e do medo influencia diretamente o comportamento neste momento.
Entender e utilizar estas emoções a nosso favor, pensando em amadurecimento e crescimento é uma questão de auto conhecimento e auto controle.
A raiva e o medo não são emoções negativas se bem utilizadas e controladas. Apesar,de muitas vezes, terem expressões intensas, elas podem ser gerenciadas de maneira que se transformem em energia produtiva e criativa.
Gerenciar conflitos é antes de tudo aceitar que os seres humanos são diferentes, podem pensar diferente, podem ter objetivos diferentes, valores diferentes e, mesmo assim, conviverem de maneira saudável e com qualidade. Entender as diferenças como forma de crescimento é o primeiro passo para o gerenciamento.
A idéia diferente pode existir e nem por isso deve ser uma ameaça à integridade física e/ou emocional da pessoa. Saber ouvir estas diferenças, analisar, ponderar, refletir, são outras habilidades importantes para o bom gerenciamento.
Reconhecer que as diferenças não significa, necessariamente, mudar de opinião.
Obter conhecimentos só é possível através de transmissão de idéias.
O conflito dificulta as relações humanas quando é visto e expresso de maneira agressiva ( verbal e/ou física). Aprender a desenvolver habilidades verbais é fundamental para um bom entendimento e aceitação em qualquer embate.
Saber ouvir e saber falar ( se expressar) é altamente importante no gerenciamento de conflitos e emoções, pois neste momento do ouvir e falar é que se estabelece ou não comportamentos auto defensivos, que podem ser prejudiciais às relações.
Quando o ser humano tiver auto controle suficiente para fazer “ do limão uma boa limonada” , com certeza as relações humanas terão maior e melhor qualidade.
Transformar o negativo em positivo é só uma questão de ponto de vista. Refletir e analisar são habilidades que se encarregam desta transformação.Não sabemos perder, mas nos esquecemos que ganhar implica em esforço, competência, habilidades, tolerância e auto controle.
Autor: Tânia Regina Fernandes de Oliveira
Fonte: http://www.via6.com/topico.php?tid=163404&uid=tani
Mas como seria a vida sem conflitos ? Apesar disto ser o ideal de muitos, a existência do conflito não passa necessariamente pelo lado negativo dos relacionamentos. Um conflito pode proporcionar meios eficazes para se chegar ao CONSENSO, desde que bem entendida sua função real.
Ele geralmente nasce de uma diferença de idéias e/ou opiniões. Seria o primeiro aspecto positivo, pois opiniões diferentes e/ou divergentes podem desencadear reflexões e análises sobre um determinado tema. Idéias fixas, pré determinadas, imutáveis, têm grande tendência à paralisação, ao preconceito e, pior ainda, não deixam a criatividade aflorar.
Nascendo de diferenças e/ou divergências, os conflitos tendem a incomodar, à gerar tensão. Essa energia que tenciona é a mesma que produz movimento, que induz à ação, sendo este o segundo aspecto positivo do momento de conflito.
Se estimula a análise e a reflexão, se induz ao movimento, à ação, o conflito não pode ser visto sempre como algo negativo na vida do ser humano. Para que sua positividade possa acontecer vai depender de como lidamos com estas questões.
Vivenciar um conflito é a porta de entrada para o consenso que nada mais é do que uma mistura de idéias comparadas e uma conclusão assertiva e comum sobre um determinado tema. Saber lidar com situações conflituosas é saber gerenciar as próprias emoções. A mobilização da raiva e do medo influencia diretamente o comportamento neste momento.
Entender e utilizar estas emoções a nosso favor, pensando em amadurecimento e crescimento é uma questão de auto conhecimento e auto controle.
A raiva e o medo não são emoções negativas se bem utilizadas e controladas. Apesar,de muitas vezes, terem expressões intensas, elas podem ser gerenciadas de maneira que se transformem em energia produtiva e criativa.
Gerenciar conflitos é antes de tudo aceitar que os seres humanos são diferentes, podem pensar diferente, podem ter objetivos diferentes, valores diferentes e, mesmo assim, conviverem de maneira saudável e com qualidade. Entender as diferenças como forma de crescimento é o primeiro passo para o gerenciamento.
A idéia diferente pode existir e nem por isso deve ser uma ameaça à integridade física e/ou emocional da pessoa. Saber ouvir estas diferenças, analisar, ponderar, refletir, são outras habilidades importantes para o bom gerenciamento.
Reconhecer que as diferenças não significa, necessariamente, mudar de opinião.
Obter conhecimentos só é possível através de transmissão de idéias.
O conflito dificulta as relações humanas quando é visto e expresso de maneira agressiva ( verbal e/ou física). Aprender a desenvolver habilidades verbais é fundamental para um bom entendimento e aceitação em qualquer embate.
Saber ouvir e saber falar ( se expressar) é altamente importante no gerenciamento de conflitos e emoções, pois neste momento do ouvir e falar é que se estabelece ou não comportamentos auto defensivos, que podem ser prejudiciais às relações.
Quando o ser humano tiver auto controle suficiente para fazer “ do limão uma boa limonada” , com certeza as relações humanas terão maior e melhor qualidade.
Transformar o negativo em positivo é só uma questão de ponto de vista. Refletir e analisar são habilidades que se encarregam desta transformação.Não sabemos perder, mas nos esquecemos que ganhar implica em esforço, competência, habilidades, tolerância e auto controle.
Autor: Tânia Regina Fernandes de Oliveira
Fonte: http://www.via6.com/topico.php?tid=163404&uid=tani
Como a maneira de falar e ouvir pode evitar atritos e melhorar o clima organizacional
O fim do bate-bola
Por Rachel Cardoso
A grosseria está entre os hábitos que mais perturbam a convivência no ambiente de trabalho e maculam o clima organizacional. Intensificada pelo advento do assédio moral, a busca pelo fim dos combates verbais é unanimidade nas empresas. Os objetivos são os mais variados. Seja para melhorar os resultados ou motivar as equipes, acredita-se, hoje, que a raiz de tudo está na forma de falar e de ouvir os outros.
Quem primeiro levantou essa bandeira foi o psicólogo americano Marshall B. Rosenberg, que desde os anos 60 se dedica a promover o diálogo pacífico mundo afora. É dele a teoria da comunicação não-violenta, adotada como ferramenta para disseminar os bons modos no mundo corporativo. “É um processo de resgate do respeito mútuo”, diz o consultor Sérgio Salazar, diretor da Wisnet Consulting.
A agenda da consultoria, especializada no desenvolvimento de competências profissionais e organizacionais, está repleta. À frente da implementação de programas de treinamento em grandes corporações como a Vale e o Unibanco, Salazar justifica o ritmo acelerado de trabalho: “Obrigar não é mais usual. Está comprovado que a motivação é o único impulso para fazer algo bem feito e obter resultados. E isso exige uma maior identidade das equipes”.
Mas de que forma compreender melhor o jeito de ser de cada um se nas turbulências do dia-a-dia o tempo para um diálogo mais profundo se tornou escasso? “É um desafio, pois as pessoas carregam uma herança cultural com peculiaridades no jeito de ser, de agir e de pensar. Percebido isso, a dose de julgamento das atitudes consideradas inadequadas porque não condizem com nossos valores diminui”.
Não se trata de tarefa simples. “Somos condicionados a uma rotina defensiva e as mudanças são lentas”, explica Salazar. Para incentivar essas modificações, o consultor sugere uma metodologia conhecida como investigação apreciativa. Trata-se de um processo de reconhecimento dos talentos e experiências dos outros. Ao conhecer o passado alheio fica mais fácil sanar os conflitos provocados pela comunicação violenta, que compreende não só grosseiras, mas também a tentativa de convencer, constranger, tolher a liberdade do outro, ou forçá-lo a fazer algo sob qualquer tipo de coação – o que inclui punições, fazendo-o se sentir culpado ou envergonhado -, bem como usando premiação como forma de manipular os sentimentos. Os resultados, garante Salazar, são poderosos. Isso porque as pessoas identificam pontos comuns em diferentes perfis. Essa compreensão de um pelo outro também é a chave para lidar com as críticas. “O habitual é cristalizar as desigualdades e não permitir a aproximação. Ao desenvolver o olhar apreciativo, passa-se a enxergar o lado positivo do outro”, diz ele. Segundo Salazar, é possível construir relações afetivas no trabalho sem parecer piegas, num ambiente adequado às conversações. O resultado é uma visão conjunta de futuro, a partir das histórias compartilhadas.
“Observarmos uma melhor aceitação da diversidade e um feedback mais profundo pelo melhor conhecimento do outro.”
Um exemplo do que a metodologia pode resultar está no projeto realizado no departamento de compras da Universidade Federal de São Carlos, onde as equipe mal se conheciam após 30 anos de atividade conjunta. O resultado foi a introdução do diálogo responsável entre pessoas que agora autogerenciam o trabalho. “Isso significa colaborar nas tarefas e assumir uma postura protagonista em relação à própria vida.”
Outra ferramenta de apoio para mudar a forma de comunicação é a Dinâmica Humana. A metodologia reconhece que pessoas diferentes têm formas distintas de processar o mundo. Trata-se de algo complexo, pois requer a identificação da maneira de pensar de cada um e de como seus sentimentos são disparados. “com dimensões de vida diferentes é natural lidar diferentemente com questões como organização e planejamento”, conta Salazar.
Uma forma de se relacionar com outras pessoas é tentar funcionar no ritmo delas. Não se consegue mudar o ritmo de comunicação de alguém, mas todos podem aprender a aceitar o ritmo de outro e, da melhor forma possível, adaptar o próprio ritmo quando em companhia de alguém de outra dinâmica.
O primeiro passo para adotar essa nova consciência das diferentes necessidades é ver como, juntas, as capacidades singulares de cada dinâmica podem contribuir para o bem comum, afirma Salazar. Nesse contexto, não é ser calmo ou sorridente o que conta. “Falamos de sentimentos e, por isso, é fundamental ser verdadeiro para comunicar nossas necessidades”, explica o consultor. É importante deixar claro que, por mais que a outra pessoa queira, ela nunca poderá controlar o que o outro sente. Assim, ela jamais será responsável pelos sentimentos alheios, pois esses são gerados pelas necessidades e valores individuais e não pelas ações do outro.
Os cuidados, porém, não se limitam ao uso das palavras adequadas. É preciso ter atenção redobrada quanto ao tom de voz utilizado na expressão dessas mesmas palavras. O som transmitirá emoções, sentimentos e provocará reações na outras pessoas e vice-versa.
Se a pessoa com a qual se fala sentir algum tipo de ameaça ou perturbação no tom de voz, se perceber alguma incoerência entre a linguagem corporal, o som e nossas palavras, possivelmente as portas da percepção serão fechadas, impedindo o diálogo franco.
Salazar ressalta ainda que, ao concordar com a resolução de um conflito, ninguém deve abrir mão de coisa alguma.
Se sentir que se sujeita a uma ordem vinda do outro, é sinal que não se chegou a uma decisão adequada, pois ainda existem necessidades que precisam ser atendidas. Na verdadeira resolução de um conflito, todos saem com suas necessidades atendidas, a em vez de ser vitória de um sobre o outro, que é a situação em que todo mundo perde.
Fonte: Revista Melhor – Agosto 2008
Por Rachel Cardoso
A grosseria está entre os hábitos que mais perturbam a convivência no ambiente de trabalho e maculam o clima organizacional. Intensificada pelo advento do assédio moral, a busca pelo fim dos combates verbais é unanimidade nas empresas. Os objetivos são os mais variados. Seja para melhorar os resultados ou motivar as equipes, acredita-se, hoje, que a raiz de tudo está na forma de falar e de ouvir os outros.
Quem primeiro levantou essa bandeira foi o psicólogo americano Marshall B. Rosenberg, que desde os anos 60 se dedica a promover o diálogo pacífico mundo afora. É dele a teoria da comunicação não-violenta, adotada como ferramenta para disseminar os bons modos no mundo corporativo. “É um processo de resgate do respeito mútuo”, diz o consultor Sérgio Salazar, diretor da Wisnet Consulting.
A agenda da consultoria, especializada no desenvolvimento de competências profissionais e organizacionais, está repleta. À frente da implementação de programas de treinamento em grandes corporações como a Vale e o Unibanco, Salazar justifica o ritmo acelerado de trabalho: “Obrigar não é mais usual. Está comprovado que a motivação é o único impulso para fazer algo bem feito e obter resultados. E isso exige uma maior identidade das equipes”.
Mas de que forma compreender melhor o jeito de ser de cada um se nas turbulências do dia-a-dia o tempo para um diálogo mais profundo se tornou escasso? “É um desafio, pois as pessoas carregam uma herança cultural com peculiaridades no jeito de ser, de agir e de pensar. Percebido isso, a dose de julgamento das atitudes consideradas inadequadas porque não condizem com nossos valores diminui”.
Não se trata de tarefa simples. “Somos condicionados a uma rotina defensiva e as mudanças são lentas”, explica Salazar. Para incentivar essas modificações, o consultor sugere uma metodologia conhecida como investigação apreciativa. Trata-se de um processo de reconhecimento dos talentos e experiências dos outros. Ao conhecer o passado alheio fica mais fácil sanar os conflitos provocados pela comunicação violenta, que compreende não só grosseiras, mas também a tentativa de convencer, constranger, tolher a liberdade do outro, ou forçá-lo a fazer algo sob qualquer tipo de coação – o que inclui punições, fazendo-o se sentir culpado ou envergonhado -, bem como usando premiação como forma de manipular os sentimentos. Os resultados, garante Salazar, são poderosos. Isso porque as pessoas identificam pontos comuns em diferentes perfis. Essa compreensão de um pelo outro também é a chave para lidar com as críticas. “O habitual é cristalizar as desigualdades e não permitir a aproximação. Ao desenvolver o olhar apreciativo, passa-se a enxergar o lado positivo do outro”, diz ele. Segundo Salazar, é possível construir relações afetivas no trabalho sem parecer piegas, num ambiente adequado às conversações. O resultado é uma visão conjunta de futuro, a partir das histórias compartilhadas.
“Observarmos uma melhor aceitação da diversidade e um feedback mais profundo pelo melhor conhecimento do outro.”
Um exemplo do que a metodologia pode resultar está no projeto realizado no departamento de compras da Universidade Federal de São Carlos, onde as equipe mal se conheciam após 30 anos de atividade conjunta. O resultado foi a introdução do diálogo responsável entre pessoas que agora autogerenciam o trabalho. “Isso significa colaborar nas tarefas e assumir uma postura protagonista em relação à própria vida.”
Outra ferramenta de apoio para mudar a forma de comunicação é a Dinâmica Humana. A metodologia reconhece que pessoas diferentes têm formas distintas de processar o mundo. Trata-se de algo complexo, pois requer a identificação da maneira de pensar de cada um e de como seus sentimentos são disparados. “com dimensões de vida diferentes é natural lidar diferentemente com questões como organização e planejamento”, conta Salazar.
Uma forma de se relacionar com outras pessoas é tentar funcionar no ritmo delas. Não se consegue mudar o ritmo de comunicação de alguém, mas todos podem aprender a aceitar o ritmo de outro e, da melhor forma possível, adaptar o próprio ritmo quando em companhia de alguém de outra dinâmica.
O primeiro passo para adotar essa nova consciência das diferentes necessidades é ver como, juntas, as capacidades singulares de cada dinâmica podem contribuir para o bem comum, afirma Salazar. Nesse contexto, não é ser calmo ou sorridente o que conta. “Falamos de sentimentos e, por isso, é fundamental ser verdadeiro para comunicar nossas necessidades”, explica o consultor. É importante deixar claro que, por mais que a outra pessoa queira, ela nunca poderá controlar o que o outro sente. Assim, ela jamais será responsável pelos sentimentos alheios, pois esses são gerados pelas necessidades e valores individuais e não pelas ações do outro.
Os cuidados, porém, não se limitam ao uso das palavras adequadas. É preciso ter atenção redobrada quanto ao tom de voz utilizado na expressão dessas mesmas palavras. O som transmitirá emoções, sentimentos e provocará reações na outras pessoas e vice-versa.
Se a pessoa com a qual se fala sentir algum tipo de ameaça ou perturbação no tom de voz, se perceber alguma incoerência entre a linguagem corporal, o som e nossas palavras, possivelmente as portas da percepção serão fechadas, impedindo o diálogo franco.
Salazar ressalta ainda que, ao concordar com a resolução de um conflito, ninguém deve abrir mão de coisa alguma.
Se sentir que se sujeita a uma ordem vinda do outro, é sinal que não se chegou a uma decisão adequada, pois ainda existem necessidades que precisam ser atendidas. Na verdadeira resolução de um conflito, todos saem com suas necessidades atendidas, a em vez de ser vitória de um sobre o outro, que é a situação em que todo mundo perde.
Fonte: Revista Melhor – Agosto 2008
A arte de gerenciar pessoas e resultados
Prezados leitores, ao ler o livro “Gerente Minuto”, surpreendi-me com algo extremamente atualizado a cerca de pessoas e processos de trabalho que desejo compartilhar com todos. Em meus trabalhos como Consultora e Coach, verifico cotidianamente a dificuldade dos gestores em oferecerem aos seus colaboradores os feedbacks necessários de forma assertiva.Muitos afirmam não saberem mais como cobrar resultados, pois afirmam que suas equipes não estão comprometidas com os objetivos da empresa.Neste momento pergunto-lhes: Quais são os objetivos de sua empresa? Quais os resultados esperados e em que prazo? Você sabe como medirá estes resultados?
Perguntas como estas, fazem muitos gestores pararem para pensar. Para que possamos cobrar é fundamental estabelecermos objetivos claros que devem ser atingidos pelos colaboradores. Tais objetivos precisam ser tangíveis e mensuráveis, de forma que fique transparente para os colaboradores e gestores, como o desempenho será medido. É fundamental para os colaboradores terem metas contínuas e gradativas, durante sua permanência na empresa. Os gestores precisam planejar esta escalada individual e também de sua equipe.Quem não sabe o que deseja, qualquer resultado é válido...
No livro, Gerente Minuto, o autor fala-nos de objetivos minutos. Aqueles que devem ser atingidos em curto espaço de tempo, com a utilização dos recursos disponíveis, cuja realização trará resultados significativos para organização. Tais resultados devem ser transmitidos sob a forma de tarefas que são pertinentes ao colaborador e que somente ele, poderá realizar. Uma vez dito o que desejamos, vale perguntar se os colaboradores têm como fazer o que estamos lhes transmitindo. Se os mesmos disponibilizam dos recursos necessários e se possuem habilidades e conhecimentos para desenvolverem bem suas tarefas, pois serão cobrados justamente pela execução de cada uma delas . Em seguida, o autor fala-nos dos elogios minutos, que correspondem aos momentos de feedbacks, em que o reforço externo se faz necessário. Neste momento o gestor deve acompanhar a performance de seus colaboradores, dando-lhes respostas específicas sobre seus comportamentos, mostrando-lhes onde acertaram, como e ainda o que a organização ganhou com esta atuação. Porém, o Gerente Minuto também deve aplicar as repreensões minutos quando os colaboradores não desenvolverem bem suas tarefas.
O método é simples porém muito eficaz. O gestor deve chamar o colaborador imediatamente, falar-lhe sinceramente sobre o objetivo que não foi alcançado, demonstrando seu sentimento quanto a esta situação, deixando por último o encorajamento para que ele possa buscar um resultado mais favorável da próxima vez.
A importância em saber como oferecer o feedback, determina os resultados de uma equipe e boa parte dos lideres não dão ou não sabem oferecer feedback aos seus colaboradores.Desta forma, leve este método para sua empresa:
1.Estabeleça objetivos minutos com cada colaborador e com a equipe,
2.Faça elogios minutos e repreensões minutos.Como?
Separe o comportamento da pessoa. Fale de seu comportamento inadequado, mas reforce nela sua credibilidade em sua capacidade em corrigir-se. Faça isto olhando-a nos olhos e ao falar de seu sentimento, fique alguns instantes em silêncio para que ele (colaborador) possa interiorizar a mensagem.
Feito isto, vire a página e siga em frente, evitando ficar falando o tempo todo sobre o evento.Para concluir, faça reuniões sistemáticas de avaliação de resultados, demonstrando , através de indicadores os avanços, porém faça-as de forma planejada e rápida.Não concentre muito tempo em reuniões sem pauta definida, ou cuidado para não perder o foco com conversas de pouca importância para os propósitos que se desejam.
Vale a pena conferir...
Perguntas como estas, fazem muitos gestores pararem para pensar. Para que possamos cobrar é fundamental estabelecermos objetivos claros que devem ser atingidos pelos colaboradores. Tais objetivos precisam ser tangíveis e mensuráveis, de forma que fique transparente para os colaboradores e gestores, como o desempenho será medido. É fundamental para os colaboradores terem metas contínuas e gradativas, durante sua permanência na empresa. Os gestores precisam planejar esta escalada individual e também de sua equipe.Quem não sabe o que deseja, qualquer resultado é válido...
No livro, Gerente Minuto, o autor fala-nos de objetivos minutos. Aqueles que devem ser atingidos em curto espaço de tempo, com a utilização dos recursos disponíveis, cuja realização trará resultados significativos para organização. Tais resultados devem ser transmitidos sob a forma de tarefas que são pertinentes ao colaborador e que somente ele, poderá realizar. Uma vez dito o que desejamos, vale perguntar se os colaboradores têm como fazer o que estamos lhes transmitindo. Se os mesmos disponibilizam dos recursos necessários e se possuem habilidades e conhecimentos para desenvolverem bem suas tarefas, pois serão cobrados justamente pela execução de cada uma delas . Em seguida, o autor fala-nos dos elogios minutos, que correspondem aos momentos de feedbacks, em que o reforço externo se faz necessário. Neste momento o gestor deve acompanhar a performance de seus colaboradores, dando-lhes respostas específicas sobre seus comportamentos, mostrando-lhes onde acertaram, como e ainda o que a organização ganhou com esta atuação. Porém, o Gerente Minuto também deve aplicar as repreensões minutos quando os colaboradores não desenvolverem bem suas tarefas.
O método é simples porém muito eficaz. O gestor deve chamar o colaborador imediatamente, falar-lhe sinceramente sobre o objetivo que não foi alcançado, demonstrando seu sentimento quanto a esta situação, deixando por último o encorajamento para que ele possa buscar um resultado mais favorável da próxima vez.
A importância em saber como oferecer o feedback, determina os resultados de uma equipe e boa parte dos lideres não dão ou não sabem oferecer feedback aos seus colaboradores.Desta forma, leve este método para sua empresa:
1.Estabeleça objetivos minutos com cada colaborador e com a equipe,
2.Faça elogios minutos e repreensões minutos.Como?
Separe o comportamento da pessoa. Fale de seu comportamento inadequado, mas reforce nela sua credibilidade em sua capacidade em corrigir-se. Faça isto olhando-a nos olhos e ao falar de seu sentimento, fique alguns instantes em silêncio para que ele (colaborador) possa interiorizar a mensagem.
Feito isto, vire a página e siga em frente, evitando ficar falando o tempo todo sobre o evento.Para concluir, faça reuniões sistemáticas de avaliação de resultados, demonstrando , através de indicadores os avanços, porém faça-as de forma planejada e rápida.Não concentre muito tempo em reuniões sem pauta definida, ou cuidado para não perder o foco com conversas de pouca importância para os propósitos que se desejam.
Vale a pena conferir...
segunda-feira, 21 de março de 2011
Não contrato amigos.
Prezados leitores, no decorrer de minha trajetória profissional tenho obtido inúmeros aprendizados junto a empresários que buscaram conciliar amizade e trabalho, em um ambiente empresarial e tiveram resultados não tão satisfatório , no âmbito pessoal e profissional. Isto fez com que eu sentisse na necessidade em escrever algo que pudesse contribuir e auxiliar na reflexão sobre contratação de pessoal. As empresas necessitam de processos de trabalho com foco em resultados altamente eficazes, o que só é possível com profissionais comprometidos ou ainda, profissionais que estejam abertos a receber orientações a cerca de sua prática profissional. Nem todos estão preparados para serem cobrados, seguir procedimentos e atender prazos. Em nossas empresas, os relacionamentos pessoais, geram expectativas que nem sempre são atendidas, pois as contratações são meramente por afinidades e não por competências. Julgamos que o bom profissional é aquele que transmite confiança e nos decepcionamos ao constatar que estamos diante de um contrato de trabalho permeado de direitos e deveres de ambos os lados. Ao ouvir um empresário afirmar que não contratava parentes, nem tão pouco amigos, pensei que o mesmo poderia estar sendo radical. Porém, ao ouvi-lo atentamente percebi o quanto o mesmo estava repleto de argumentos, construídos por experiências que eu mesma, já presenciei em muitas empresas. Aqueles a quem julgamos estarmos ajudando, são os que mais nos custam caro no momento de rescisão trabalhista. Ao se desligarem das empresas, cobram por sua dedicação e como se não tivessem sido pagos para fazê-lo. Esperam por um tratamento diferenciado e geralmente, já os têm perante os olhos dos outros colaboradores. Sem dúvida, manter relacionamentos” muito pessoais”, podem comprometer os resultados. Frequentar a casa de colaboradores, conhecer sua familiar ou ainda, ser padrinho de seus filhos, nem sempre é bem administrado dentro de uma empresa.
Desta forma, vale a pena manter os amigos preservados, procurando estar com eles em momentos de lazer, caso não estejamos devidamente preparados para termos uma relação diária, com níveis de subordinação e hierarquia. Vale manter um relacionamento profissional que é concluído ao término do dia de trabalho, não misturando nossa vida pessoal com os relacionamentos empresariais. Este mesmo empresário que me inspirou a escrever esta matéria, afirmou-me: “Quer perder um amigo, dei-lhe um emprego em sua empresa!”
Rimos juntos e concluímos que precisamos estar cada dia mais preparados para tomarmos decisões menos emotivas e mais racionais, a começar pelas contratações. Se um colaborar lhe perguntar o que sua empresa tem para oferecer-lhe, pois o mesmo recebeu uma proposta de trabalho, pense que este pode ser o momento de liberá-lo. Não vale a pena prometer algo, pois se o fizermos , estaremos assumindo uma responsabilidade de crescimento profissional que não é do empregador. É como se , a partir daquele momento estivéssemos assumindo os custos da permanência do colaborador, não podendo decepcioná-lo, afinal ele nos escolheu e perdeu uma oportunidade para permanecer conosco...
A escolha deve ser dele entre ficar ou sair; e se ele tiver maturidade profissional, tomará a decisão buscando alinhar seus objetivos pessoais e profissionais aos propósitos da empresa de forma consciente e solitária, sem pressionar a empresa para acelerar ou mudar seu planejamento, para atender a sua necessidade pessoais.Pense nisto...
O profissional que percebe que têm uma oportunidade melhor de trabalho, não pede para que lhe mandem embora. Ele assume as perdas em prol de novos ganhos. O amigo , certamente não verá isto com bons olhos, afirmou o empresário.Para o amigo , estarei sempre devendo. Já um profissional sem este tipo de vínculo, encerra-se o contrato de trabalho e a dívida acaba neste momento.
Desta forma, vale a pena manter os amigos preservados, procurando estar com eles em momentos de lazer, caso não estejamos devidamente preparados para termos uma relação diária, com níveis de subordinação e hierarquia. Vale manter um relacionamento profissional que é concluído ao término do dia de trabalho, não misturando nossa vida pessoal com os relacionamentos empresariais. Este mesmo empresário que me inspirou a escrever esta matéria, afirmou-me: “Quer perder um amigo, dei-lhe um emprego em sua empresa!”
Rimos juntos e concluímos que precisamos estar cada dia mais preparados para tomarmos decisões menos emotivas e mais racionais, a começar pelas contratações. Se um colaborar lhe perguntar o que sua empresa tem para oferecer-lhe, pois o mesmo recebeu uma proposta de trabalho, pense que este pode ser o momento de liberá-lo. Não vale a pena prometer algo, pois se o fizermos , estaremos assumindo uma responsabilidade de crescimento profissional que não é do empregador. É como se , a partir daquele momento estivéssemos assumindo os custos da permanência do colaborador, não podendo decepcioná-lo, afinal ele nos escolheu e perdeu uma oportunidade para permanecer conosco...
A escolha deve ser dele entre ficar ou sair; e se ele tiver maturidade profissional, tomará a decisão buscando alinhar seus objetivos pessoais e profissionais aos propósitos da empresa de forma consciente e solitária, sem pressionar a empresa para acelerar ou mudar seu planejamento, para atender a sua necessidade pessoais.Pense nisto...
O profissional que percebe que têm uma oportunidade melhor de trabalho, não pede para que lhe mandem embora. Ele assume as perdas em prol de novos ganhos. O amigo , certamente não verá isto com bons olhos, afirmou o empresário.Para o amigo , estarei sempre devendo. Já um profissional sem este tipo de vínculo, encerra-se o contrato de trabalho e a dívida acaba neste momento.
Comunicar-se para ter razão ou resultado?
Prezados leitores, ao ministrar cursos sobre comunicação tenho feito a seguinte pergunta aos participantes:”- Você se comunica para ter razão ou resultado? “Alguns se arriscam e afirmam que se comunicam para ter resultados, porém logo em seguida, mudam de opinião e constatam que na maioria das situações se comunicamos para ter razão.Como chegaram a esta conclusão? Ao perceberem que o seu modelo de comunicação, está voltado sempre para a justificativa ou imposição de seu ponto de vista ao outro, sem se preocupar se de fato este é o melhor. Isto ocorre com muita freqüência em ambientes familiares e corporativos, onde a concorrência aparece de forma explicita ou implícita entre os integrantes de um grupo social ao qual pertençam.Pensamos que para competir, precisamos estar sempre certos e em evidência. Isto gera uma forte pressão e uma dificuldade em lidar com opiniões contrárias, não sabendo aprender com as opiniões contrárias. Aprendemos com a diversidade, porém desejamos que tudo seja igual a fim de evitarmos o conflito de idéias. Nas empresas, nem sempre o conflito de idéias é bem tratado ou aceito, pois não estamos preparados para nos comunicarmos para obtermos resultados. Brigamos para que nossa argumentação traga a vitória de nosso ego e deixamos de pensar se agindo desta forma, conseguimos comprometer o outro com o resultado desejado.Comunicar-se para obter resultado consiste em favorecer a participação e contribuição das pessoas que podem agregar idéias novas na busca de soluções. É ouvir ativamente as pessoas, procurando entender o que de fato estão dizendo, sabendo formular perguntas que possibilitem pensar sobre os riscos e os benefícios das opiniões. Vivemos em contextos organizacionais em que a busca pelo resultado deveria ser o foco de toda comunicação. Deveríamos fundamentar nossa argumentação com fatos concretos e não interpretações subjetivas. Nossas emoções, geralmente nos cegam e nos confundem gerando perda de energia e foco.
segunda-feira, 7 de fevereiro de 2011
Sinergia Dispemec- 2010
A equipe de colaboradores da Dispemec participou de uma atividade em dezembro de 2010 em Socorro. Fizemos trilha planilhada e tiroleza para desenvolvermos nosso comportamento de equipe. Só há equipe quando há: confiança, solidariedade, companherismo , comunicação clara e objetivos comuns.
Vivenciamos através de exercícios práticos, situações que despertaram em cada um de nós uma visão estratégica, motivada pelo desafio de superarmos nossos medos e fragilidades, em prol de uma inovação e superação pessoal e de equipe.
Foi uma experiência muito gratificante, com muitos aprendizados.
Corrida por uma vida mais saudável.
Participamos de duas provas no ano de 2010.
A primeira patrocianda pelo SESI e a outra pela UNIMED.
Foi uma caminhada e corrida movida pela energia de viver bem, com saúde e qualidade de vida.
Você se comunica para ter razão ou resultado?
Esta pergunta nos remete a uma reflexão a cerca de nossas verdadeiras intenções, quando argumentamos com nossos colaboradores, familiares ou mesmo com nossos parceiros e parceiras, quer seja no âmbito empresarial ou familiar.
O que parece óbvio e fácil de responder, pode não ser ao observamos o que provocamos de reações nas pessoas, quando simplesmente discordamos e desejamos impor-lhes nosso ponto de vista.
Será que de fato estamos buscando uma conciliação de interesses ou uma coerção que pode nos trazer um sentimento de revanche e disputa de egos feridos, pela suposta derrota?
Na verdade quando nos comunicamos para ter razão, estamos sendo motivados pela disputa e pelo desejo de vencer. Isto significa que alguém deverá perder para que possamos ganhar.
Quando nos comunicamos para obter resultado, buscamos uma compreensão clara dos objetivos desejados, apoiando-nos em fatos concretos, mensurados e tangíveis.
Avaliamos estratégias e o posicionamento que cada um deverá assumir para eficácia do processo.
A adesão deve gerar ganhos para todos os envolvidos. Isto significa que, todos serão responsáveis por suas escolhas e estas , irão se manifestar sob a forma de comportamentos e atitudes coerentes com soluções e não réplicas .
Quando nos comunicamos para ter resultados, procuramos conhecer qual o modelo mental que rege as atitudes, ou seja, o que faz com que as pessoas pensem e sintam de uma determinada forma, assim como avaliamos o nosso próprio modelo mental.
Adotamos uma postura de quem se coloca no lugar do outro, para compreendê-lo e não julgá-lo, mas avaliarmos se estamos com os recursos e pessoas adequadas para nossos propósitos.
Na prática, deixamos de querer convencer ou mostrar o que as pessoas não desejam ver e as deixamos livres para escolherem: ficar ou partir. Certo dia ouvi um empresário me relatar que foi procurado por um colaborador que lhe afirmou estar desmotivado com a empresa. O mesmo solicitou-lhe uma sugestão sobre o que a empresa poderia fazer a respeito. O colaborador afirmou que desejava fazer outras atividades, diferente do que a empresa lhe havia solicitado. O empresário respondeu-lhe: “ O que te motiva, são necessidades particulares que a empresa não tem como atender.Eu preciso do seu empenho e competência para atuar conforme as necessidades da empresa ”.
Este empresário respondeu de forma adequada, pois motivação é algo pessoal, intransferível e muito representativa de nossos valores, crenças e objetivos pessoais. Não pode ser dada, paga, trocada ou comprada. Ela se manifesta mediante desafios que podem provocar em cada um de nós reações de conquista , coragem, medo ou dor.
Assim, comunicar-se para ter razão nos remete a perguntas simples como:”- O que você deseja que eu fale? O que você precisa ouvir para rever seu ponto de vista, ou falar de forma diferente? Que resultados busca obter ao se comunicar desta forma?
Vale a pena refletirmos sobre isto, pois nem sempre temos clareza do que desejamos e nem nos preparamos adequadamente para obtermos os melhores resultados com a nossa comunicação.
É conveniente entendermos que comunicação não se resume apenas em palavras, mas a todo um conjunto de comportamentos e sentimentos que se expressam, através do tom de voz, gestos e postura corporal. Tudo fala sobre o que pensamos, até o nosso silêncio.
O que parece óbvio e fácil de responder, pode não ser ao observamos o que provocamos de reações nas pessoas, quando simplesmente discordamos e desejamos impor-lhes nosso ponto de vista.
Será que de fato estamos buscando uma conciliação de interesses ou uma coerção que pode nos trazer um sentimento de revanche e disputa de egos feridos, pela suposta derrota?
Na verdade quando nos comunicamos para ter razão, estamos sendo motivados pela disputa e pelo desejo de vencer. Isto significa que alguém deverá perder para que possamos ganhar.
Quando nos comunicamos para obter resultado, buscamos uma compreensão clara dos objetivos desejados, apoiando-nos em fatos concretos, mensurados e tangíveis.
Avaliamos estratégias e o posicionamento que cada um deverá assumir para eficácia do processo.
A adesão deve gerar ganhos para todos os envolvidos. Isto significa que, todos serão responsáveis por suas escolhas e estas , irão se manifestar sob a forma de comportamentos e atitudes coerentes com soluções e não réplicas .
Quando nos comunicamos para ter resultados, procuramos conhecer qual o modelo mental que rege as atitudes, ou seja, o que faz com que as pessoas pensem e sintam de uma determinada forma, assim como avaliamos o nosso próprio modelo mental.
Adotamos uma postura de quem se coloca no lugar do outro, para compreendê-lo e não julgá-lo, mas avaliarmos se estamos com os recursos e pessoas adequadas para nossos propósitos.
Na prática, deixamos de querer convencer ou mostrar o que as pessoas não desejam ver e as deixamos livres para escolherem: ficar ou partir. Certo dia ouvi um empresário me relatar que foi procurado por um colaborador que lhe afirmou estar desmotivado com a empresa. O mesmo solicitou-lhe uma sugestão sobre o que a empresa poderia fazer a respeito. O colaborador afirmou que desejava fazer outras atividades, diferente do que a empresa lhe havia solicitado. O empresário respondeu-lhe: “ O que te motiva, são necessidades particulares que a empresa não tem como atender.Eu preciso do seu empenho e competência para atuar conforme as necessidades da empresa ”.
Este empresário respondeu de forma adequada, pois motivação é algo pessoal, intransferível e muito representativa de nossos valores, crenças e objetivos pessoais. Não pode ser dada, paga, trocada ou comprada. Ela se manifesta mediante desafios que podem provocar em cada um de nós reações de conquista , coragem, medo ou dor.
Assim, comunicar-se para ter razão nos remete a perguntas simples como:”- O que você deseja que eu fale? O que você precisa ouvir para rever seu ponto de vista, ou falar de forma diferente? Que resultados busca obter ao se comunicar desta forma?
Vale a pena refletirmos sobre isto, pois nem sempre temos clareza do que desejamos e nem nos preparamos adequadamente para obtermos os melhores resultados com a nossa comunicação.
É conveniente entendermos que comunicação não se resume apenas em palavras, mas a todo um conjunto de comportamentos e sentimentos que se expressam, através do tom de voz, gestos e postura corporal. Tudo fala sobre o que pensamos, até o nosso silêncio.
domingo, 16 de janeiro de 2011
“ O fator mais importante e decisivo na vida não é o que nos acontece e sim, a atitude que adotamos diante do ocorrido. A revelação mais certa do caráter da pessoa é a maneira como ela suporta o sofrimento. As circunstâncias e as situações podem colorir a vida, mas Deus nos concedeu a graça de poder escolher a cor...” (Charles R. Woodson).
Prezados leitores, tenho a percepção que não temos como prever o futuro, nem mesmo o que pode nos acontecer em alguns segundos a frente, mas podemos trabalhar nossas reações. O maior desafio que temos, é administrar tais reações de forma assertiva. Olhar os fatos e buscar neles um sentido que nos ajude a construir uma nova história, torna-se um desafio constante, pois nem sempre conseguimos compreender e aceitar os acontecimentos como conseqüências de nossas próprias escolhas.
Como aprender com os desacertos, sem procurar em outros, as justificativas pelo que nos afeta emocionalmente?
Penso que nossos comportamentos representam o que optamos por aprender através de nossas emoções . Nossas reações são reflexos de nossas percepções, nem sempre corretas ou analisadas por diferentes ângulos.Olhar a vida e remover de nossa mente as fantasias que nos impedem de amadurecer, é sempre um exercício a ser praticado.
Prezados leitores, tenho a percepção que não temos como prever o futuro, nem mesmo o que pode nos acontecer em alguns segundos a frente, mas podemos trabalhar nossas reações. O maior desafio que temos, é administrar tais reações de forma assertiva. Olhar os fatos e buscar neles um sentido que nos ajude a construir uma nova história, torna-se um desafio constante, pois nem sempre conseguimos compreender e aceitar os acontecimentos como conseqüências de nossas próprias escolhas.
Como aprender com os desacertos, sem procurar em outros, as justificativas pelo que nos afeta emocionalmente?
Penso que nossos comportamentos representam o que optamos por aprender através de nossas emoções . Nossas reações são reflexos de nossas percepções, nem sempre corretas ou analisadas por diferentes ângulos.Olhar a vida e remover de nossa mente as fantasias que nos impedem de amadurecer, é sempre um exercício a ser praticado.
Pais e Filhos
Prezados leitores, quero compartilhar com todos vocês uma reflexão importante a cerca dos relacionamentos familiares nas empresas; tema que tenho a oportunidade em acompanhar bem de perto, durante vários anos de experiência profissional.Na realidade este tema é extremamente delicado e merece uma análise profunda, pois em meus atendimentos em consultório pude acompanhar muitos pacientes através de trabalhos terapêuticos, em que as queixas eram solucionadas a partir de uma intervenção familiar.
Quando encontramos nas empresas, situações em que o espaço é compartilhado entre membros de uma mesma família, percebemos que alguns conflitos latentes, tornam-se mais evidenciados pelas expectativas que são geradas em relação a performace profissional. É comum que pais esperem de seus filhos, atitudes semelhantes as suas e ainda que projetem neles, sonhos que desejavam realizar e esperam que se confirmem através dos filhos.
Geralmente ,tais sentimentos tendem a impedir o crescimento profissional dos filhos que acabam atuando mais para agradar seus pais do que para promoverem a lucratividade do negócio.
Aspectos como : iniciativa, cumprimento de procedimentos, apresentação de resultados ficam comprometidos pela visão recíproca que se estabelece entre pais e filhos, pois os acertos não são tão evidenciados como os erros. Na verdade , a relação de amor e afeto estão sempre presentes, o que não necessariamente é ruim. O que dificulta é o fato de acharmos que por nos conhecermos há muitos anos, conhecemos todas as necessidades do outro e não precisamos conversar sobre elas.Pais e filhos se ajudam quando conseguem conversar sobre o negócio, independente do que pensam um do outro. Expõem idéias, sem competirem entre si, no sentido de provarem quem está certo e quem está errado.
Empresas familiares são riquíssimas em possibilidades de aprendizado e auto-conhecimento, fatores essenciais para o amadurecimento pessoal e profissional.Não podemos nos esquecer que antes dos pais assumirem este difícil papel, eles também foram filhos e continuam sendo. Eles também trazem em sua bagagem emocional, experiências vivenciadas com seus pais. Logo , espelham em seus filhos suas expectativas como Pais e também como Filhos . É comum ouvirmos dos pais: “Eu não tive do meu pai,nem um terço do que meu filho recebe de mim”.Logo se, meu pai fosse como eu sou, pra mim estaria ótimo.” Porém os filhos são outras pessoas, diferentes de seus pais, embora tragam uma herança genética na bagagem, ainda encontram espaço para colocar nesta bagagem suas próprias percepções e experiências. Assim, geralmente não reproduzem na íntegra o comportamento daqueles que os geraram. Podem ser melhores em alguns aspectos, ou apresentarem dificuldades que para seus pais, parecia sempre foi de fácil compreensão.
Desta forma, afirmo que vale a pena, pais e filhos investirem em uma relação saudável de diálogo, dentro e fora da empresa.Vale a pena se ouvirem e valorizarem o que cada um tem para ensinar ao outro. Pois, por mais experiência que um tenha em relação ao outro, sempre há algo novo para se aprender e algo antigo para se ensinar.
Quando encontramos nas empresas, situações em que o espaço é compartilhado entre membros de uma mesma família, percebemos que alguns conflitos latentes, tornam-se mais evidenciados pelas expectativas que são geradas em relação a performace profissional. É comum que pais esperem de seus filhos, atitudes semelhantes as suas e ainda que projetem neles, sonhos que desejavam realizar e esperam que se confirmem através dos filhos.
Geralmente ,tais sentimentos tendem a impedir o crescimento profissional dos filhos que acabam atuando mais para agradar seus pais do que para promoverem a lucratividade do negócio.
Aspectos como : iniciativa, cumprimento de procedimentos, apresentação de resultados ficam comprometidos pela visão recíproca que se estabelece entre pais e filhos, pois os acertos não são tão evidenciados como os erros. Na verdade , a relação de amor e afeto estão sempre presentes, o que não necessariamente é ruim. O que dificulta é o fato de acharmos que por nos conhecermos há muitos anos, conhecemos todas as necessidades do outro e não precisamos conversar sobre elas.Pais e filhos se ajudam quando conseguem conversar sobre o negócio, independente do que pensam um do outro. Expõem idéias, sem competirem entre si, no sentido de provarem quem está certo e quem está errado.
Empresas familiares são riquíssimas em possibilidades de aprendizado e auto-conhecimento, fatores essenciais para o amadurecimento pessoal e profissional.Não podemos nos esquecer que antes dos pais assumirem este difícil papel, eles também foram filhos e continuam sendo. Eles também trazem em sua bagagem emocional, experiências vivenciadas com seus pais. Logo , espelham em seus filhos suas expectativas como Pais e também como Filhos . É comum ouvirmos dos pais: “Eu não tive do meu pai,nem um terço do que meu filho recebe de mim”.Logo se, meu pai fosse como eu sou, pra mim estaria ótimo.” Porém os filhos são outras pessoas, diferentes de seus pais, embora tragam uma herança genética na bagagem, ainda encontram espaço para colocar nesta bagagem suas próprias percepções e experiências. Assim, geralmente não reproduzem na íntegra o comportamento daqueles que os geraram. Podem ser melhores em alguns aspectos, ou apresentarem dificuldades que para seus pais, parecia sempre foi de fácil compreensão.
Desta forma, afirmo que vale a pena, pais e filhos investirem em uma relação saudável de diálogo, dentro e fora da empresa.Vale a pena se ouvirem e valorizarem o que cada um tem para ensinar ao outro. Pois, por mais experiência que um tenha em relação ao outro, sempre há algo novo para se aprender e algo antigo para se ensinar.
Quando é a hora de parar?
Prezados leitores, empresas familiares em sua maioria,apresentam histórias de luta, abdicação e muito emprenho.
É comum ouvirmos as pessoas lembrarem com saudade, do tempo em que não tinham sábado, domingo ou mesmo , não tiravam férias por terem que permanecer na empresa, com poucos funcionários e muito trabalho a ser realizado.
O que era um meio de sobrevivência, com o tempo passou a ser a própria vida e em muitos casos, até mesmo a família foi deixada de lado, em função da empresa.
Alguns empresários fizeram esta opção, jurando que seria por um tempo, pois logo que a empresa se estruturasse, se dedicariam um pouco mais a outros prazeres e ficariam mais tempo com a família, amigos e até, com ele próprio.
No entanto, até que ponto dedicação se confunde com obstinação, ou mesmo, obsessão.
É importante sabermos o momento em que precisamos renovar a empresa, rever hábitos, conceitos e atitudes.
Há momentos em que somos chamados a refletir sobre até quando iremos abrir mão da saúde física, espiritual,psicológica em prol de um faturamento mensal.
Vejo constantemente pessoas adoecerem dentro de suas empresas, por não perceberem que com o tempo e com o sucesso, precisamos nos desvincular das rotinas estressantes e ocupacionais para pensarmos o negócio, sem que necessariamente tenhamos que fazer tudo.
Já ouvi alguns empresários afirmarem que , por não confiarem em suas equipes, preferem tomar a frente e fazerem com suas próprias mãos, como se esta atitude fosse saudável e produtiva.
Depois, se queixam por estarem cercadas de pessoas sem iniciativa e descomprometidas. Logo, não é vantajoso, após anos de dedicação a empresa, estarmos fazendo as mesmas tarefas que fazíamos quando começamos.
Sei o quanto é difícil, mas precisamos parar.
Parar de buscarmos culpados e responsáveis por decisões que tínhamos que tomar e que ainda depende somente de nós.
Parar de nos queixarmos dos mesmos erros, tomando sempre as mesmas atitudes.
Parar de fazermos horas-extras, por não conseguirmos administrar nosso tempo na empresa, deixando de fazer o importante para nos dedicarmos ao emergencial, gerado pela nossa falta de planejamento.
Parar de fazermos pelos outros, passando a delegar e cobrar um pouco mais daqueles que devem assumir responsabilidades e fazer jus a sua função.
Parar de querer fazer tudo, conforme nosso entendimento, sem ouvir as pessoas com as quais trabalhamos.
Parar de viver do passado, acreditando que se continuarmos agindo como há anos atrás, iremos retardar os avanços e segurar o tempo.
Precisamos parar, para prosseguirmos arriscando-nos a aprender algo novo, mesmo estando no negócio há 40 anos.
Pausa, para que a vida não nos tire o tempo que ainda temos para admitirmos com sabedoria, o momento de Parar e recomeçar.
É comum ouvirmos as pessoas lembrarem com saudade, do tempo em que não tinham sábado, domingo ou mesmo , não tiravam férias por terem que permanecer na empresa, com poucos funcionários e muito trabalho a ser realizado.
O que era um meio de sobrevivência, com o tempo passou a ser a própria vida e em muitos casos, até mesmo a família foi deixada de lado, em função da empresa.
Alguns empresários fizeram esta opção, jurando que seria por um tempo, pois logo que a empresa se estruturasse, se dedicariam um pouco mais a outros prazeres e ficariam mais tempo com a família, amigos e até, com ele próprio.
No entanto, até que ponto dedicação se confunde com obstinação, ou mesmo, obsessão.
É importante sabermos o momento em que precisamos renovar a empresa, rever hábitos, conceitos e atitudes.
Há momentos em que somos chamados a refletir sobre até quando iremos abrir mão da saúde física, espiritual,psicológica em prol de um faturamento mensal.
Vejo constantemente pessoas adoecerem dentro de suas empresas, por não perceberem que com o tempo e com o sucesso, precisamos nos desvincular das rotinas estressantes e ocupacionais para pensarmos o negócio, sem que necessariamente tenhamos que fazer tudo.
Já ouvi alguns empresários afirmarem que , por não confiarem em suas equipes, preferem tomar a frente e fazerem com suas próprias mãos, como se esta atitude fosse saudável e produtiva.
Depois, se queixam por estarem cercadas de pessoas sem iniciativa e descomprometidas. Logo, não é vantajoso, após anos de dedicação a empresa, estarmos fazendo as mesmas tarefas que fazíamos quando começamos.
Sei o quanto é difícil, mas precisamos parar.
Parar de buscarmos culpados e responsáveis por decisões que tínhamos que tomar e que ainda depende somente de nós.
Parar de nos queixarmos dos mesmos erros, tomando sempre as mesmas atitudes.
Parar de fazermos horas-extras, por não conseguirmos administrar nosso tempo na empresa, deixando de fazer o importante para nos dedicarmos ao emergencial, gerado pela nossa falta de planejamento.
Parar de fazermos pelos outros, passando a delegar e cobrar um pouco mais daqueles que devem assumir responsabilidades e fazer jus a sua função.
Parar de querer fazer tudo, conforme nosso entendimento, sem ouvir as pessoas com as quais trabalhamos.
Parar de viver do passado, acreditando que se continuarmos agindo como há anos atrás, iremos retardar os avanços e segurar o tempo.
Precisamos parar, para prosseguirmos arriscando-nos a aprender algo novo, mesmo estando no negócio há 40 anos.
Pausa, para que a vida não nos tire o tempo que ainda temos para admitirmos com sabedoria, o momento de Parar e recomeçar.
O valor das escolhas.
Prezados leitores, certa vez alguém perguntou a um homem bem sucedido: Qual o segredo de seu sucesso? Ele respondeu: A capacidade em ter feito as escolhas certas.
Ao ouvir esta explicação, senti um forte desejo em compartilhar com todos, sobre esta reflexão que constantemente faço junto aos meus coachees , alunos e clientes.
Nossas escolhas são fundamentais para a materialização de nossos projetos, ou ainda, para entendermos o porquê das nossas inquietações. Penso que nem sempre, fazemos as escolhas adequadas, porém a fazemos por sermos influenciados pelas circunstâncias, ou ainda, por sermos limitados em nossa visão de futuro e percepções de nossas reais necessidades. Pensamos no momento presente e nos esquecemos que ele; o presente, irá construir o nosso amanhã de alguma forma.
Pensemos que ao escolhermos um funcionário, um sócio, um emprego, um companheiro(a) ou seja lá o que for, estamos focados no retorno a curto prazo e nos esquecemos de que esta escolha influenciará a nossa história de vida de forma positiva ou não.
Não se trata de uma escolha para toda uma vida, mas de uma escolha que pode nos trazer conseqüências para toda nossa vida. Sabermos escolher, consiste em fazermos análises quanto aos possíveis riscos que poderemos ter; de situações que teremos que aprender a contornar e ainda, sacrifícios que teremos que nos submeter se desejamos permanecer com estas escolhas.
Escolhas favorecem eliminação de possibilidades, pois ao persistirmos em nossas convicções, abrimos mão de outras que também poderiam nos atender, mas que por razões conscientes e inconscientes, não quisemos nos comprometer.
Pode parecer subjetivo demais, porém ao estudar empresas e comportamentos de pessoas nas organizações, vejo diariamente que as escolhas no âmbito pessoal, precedem as escolhas profissionais e as influenciam de forma efetiva.
Nos planos de sucessão familiar, nos planos de melhoria contínua ou em outros, pessoas vivenciam seus valores através de atitudes que assumem em seus relacionamentos com clientes, fornecedores e pares.
Nem sempre percebem o que ocasionam os fracassos deste planos; as dificuldades em fazerem as escolhas no momento exato em que precisam ser feitas.
Uma empresa que busca crescimento e desenvolvimento, necessita de pessoas comprometidas com estes propósitos, mas se permanecermos insistindo com aquelas que resistem em aprender um comportamento novo, perdemos a energia e o entusiasmo necessário para investirmos em novas idéias e pessoas criativas e inovadoras.
Abrimos mão de uma escolha pessoal, para a tendermos as escolhas de outros que desejam algo diferente. Estes detém sobre nós, algum poder de influência e persuasão. Para fazermos escolhas , precisamos nos sentir “livres” e prontos a assumirmos riscos .
Os ricos na tomada de decisão existem e precisam ser amenizados pela competência daqueles que a tomam.
Competência consiste em termos a habilidade de fazermos adequadamente algo que seja importante.
Assim, escolher não é apenas eliminar alternativas e sim, estar preparado para assumir dificuldades,privações e perdas .Quem faz escolhas sabe que se quiser estar bem com todos, não fará o que precisa ser feito, pois preocupado em agradar, não fará nada que possa colocar em risco sua imagem ou reputação.
Desta forma, queridos leitores, preparem-se para fazer escolhas, perguntando-se sempre : -O que estamos escolhendo hoje, pode garantir-nos o que verdadeiramente desejamos obter e ser.
Podemos ter o que desejamos nossas escolhas , mas podemos não Ser a pessoa que gostaríamos com elas.
Ao ouvir esta explicação, senti um forte desejo em compartilhar com todos, sobre esta reflexão que constantemente faço junto aos meus coachees , alunos e clientes.
Nossas escolhas são fundamentais para a materialização de nossos projetos, ou ainda, para entendermos o porquê das nossas inquietações. Penso que nem sempre, fazemos as escolhas adequadas, porém a fazemos por sermos influenciados pelas circunstâncias, ou ainda, por sermos limitados em nossa visão de futuro e percepções de nossas reais necessidades. Pensamos no momento presente e nos esquecemos que ele; o presente, irá construir o nosso amanhã de alguma forma.
Pensemos que ao escolhermos um funcionário, um sócio, um emprego, um companheiro(a) ou seja lá o que for, estamos focados no retorno a curto prazo e nos esquecemos de que esta escolha influenciará a nossa história de vida de forma positiva ou não.
Não se trata de uma escolha para toda uma vida, mas de uma escolha que pode nos trazer conseqüências para toda nossa vida. Sabermos escolher, consiste em fazermos análises quanto aos possíveis riscos que poderemos ter; de situações que teremos que aprender a contornar e ainda, sacrifícios que teremos que nos submeter se desejamos permanecer com estas escolhas.
Escolhas favorecem eliminação de possibilidades, pois ao persistirmos em nossas convicções, abrimos mão de outras que também poderiam nos atender, mas que por razões conscientes e inconscientes, não quisemos nos comprometer.
Pode parecer subjetivo demais, porém ao estudar empresas e comportamentos de pessoas nas organizações, vejo diariamente que as escolhas no âmbito pessoal, precedem as escolhas profissionais e as influenciam de forma efetiva.
Nos planos de sucessão familiar, nos planos de melhoria contínua ou em outros, pessoas vivenciam seus valores através de atitudes que assumem em seus relacionamentos com clientes, fornecedores e pares.
Nem sempre percebem o que ocasionam os fracassos deste planos; as dificuldades em fazerem as escolhas no momento exato em que precisam ser feitas.
Uma empresa que busca crescimento e desenvolvimento, necessita de pessoas comprometidas com estes propósitos, mas se permanecermos insistindo com aquelas que resistem em aprender um comportamento novo, perdemos a energia e o entusiasmo necessário para investirmos em novas idéias e pessoas criativas e inovadoras.
Abrimos mão de uma escolha pessoal, para a tendermos as escolhas de outros que desejam algo diferente. Estes detém sobre nós, algum poder de influência e persuasão. Para fazermos escolhas , precisamos nos sentir “livres” e prontos a assumirmos riscos .
Os ricos na tomada de decisão existem e precisam ser amenizados pela competência daqueles que a tomam.
Competência consiste em termos a habilidade de fazermos adequadamente algo que seja importante.
Assim, escolher não é apenas eliminar alternativas e sim, estar preparado para assumir dificuldades,privações e perdas .Quem faz escolhas sabe que se quiser estar bem com todos, não fará o que precisa ser feito, pois preocupado em agradar, não fará nada que possa colocar em risco sua imagem ou reputação.
Desta forma, queridos leitores, preparem-se para fazer escolhas, perguntando-se sempre : -O que estamos escolhendo hoje, pode garantir-nos o que verdadeiramente desejamos obter e ser.
Podemos ter o que desejamos nossas escolhas , mas podemos não Ser a pessoa que gostaríamos com elas.
sexta-feira, 7 de janeiro de 2011
Arvorismo e caminhada planilhada em 28 de novembro.2010
Aventura em Socorro no interior de São Paulo, fechou as atividades radicais de 2010 Foi uma atividade diferente que exigiu coragem e esforço físico de todos.
Nossa equipe foi a campeã com menor tempo e menos irregularidades cometidas durante a prova.
Cumprimos os procedimentos e trabalhamos em equipe.
Nossa equipe foi a campeã com menor tempo e menos irregularidades cometidas durante a prova.
Cumprimos os procedimentos e trabalhamos em equipe.
A arte de gerenciar pessoas e resultados
Prezados leitores, ao ler o livro “Gerente Minuto”, surpreendi-me com algo extremamente atualizado a cerca de pessoas e processos de trabalho que desejo compartilhar com todos. Em meus trabalhos como Consultora e Coach, verifico cotidianamente a dificuldade dos gestores em oferecerem aos seus colaboradores os feedbacks necessários de forma assertiva.Muitos afirmam não saberem mais como cobrar resultados, pois afirmam que suas equipes não estão comprometidas com os objetivos da empresa.Neste momento pergunto-lhes: Quais são os objetivos de sua empresa? Quais os resultados esperados e em que prazo? Você sabe como medirá estes resultados?
Perguntas como estas, fazem muitos gestores pararem para pensar. Para que possamos cobrar é fundamental estabelecermos objetivos claros que devem ser atingidos pelos colaboradores. Tais objetivos precisam ser tangíveis e mensuráveis, de forma que fique transparente para os colaboradores e gestores, como o desempenho será medido. É fundamental para os colaboradores terem metas contínuas e gradativas, durante sua permanência na empresa. Os gestores precisam planejar esta escalada individual e também de sua equipe.Quem não sabe o que deseja, qualquer resultado é válido...
No livro, Gerente Minuto, o autor fala-nos de objetivos minutos. Aqueles que devem ser atingidos em curto espaço de tempo, com a utilização dos recursos disponíveis, cuja realização trará resultados significativos para organização. Tais resultados devem ser transmitidos sob a forma de tarefas que são pertinentes ao colaborador e que somente ele, poderá realizar. Uma vez dito o que desejamos, vale perguntar se os colaboradores têm como fazer o que estamos lhes transmitindo. Se os mesmos disponibilizam dos recursos necessários e se possuem habilidades e conhecimentos para desenvolverem bem suas tarefas, pois serão cobrados justamente pela execução de cada uma delas . Em seguida, o autor fala-nos dos elogios minutos, que correspondem aos momentos de feedbacks, em que o reforço externo se faz necessário. Neste momento o gestor deve acompanhar a performance de seus colaboradores, dando-lhes respostas específicas sobre seus comportamentos, mostrando-lhes onde acertaram, como e ainda o que a organização ganhou com esta atuação. Porém, o Gerente Minuto também deve aplicar as repreensões minutos quando os colaboradores não desenvolverem bem suas tarefas.
O método é simples porém muito eficaz. O gestor deve chamar o colaborador imediatamente, falar-lhe sinceramente sobre o objetivo que não foi alcançado, demonstrando seu sentimento quanto a esta situação, deixando por último o encorajamento para que ele possa buscar um resultado mais favorável da próxima vez.
A importância em saber como oferecer o feedback, determina os resultados de uma equipe e boa parte dos lideres não dão ou não sabem oferecer feedback aos seus colaboradores.Desta forma, leve este método para sua empresa:
1.Estabeleça objetivos minutos com cada colaborador e com a equipe,
2.Faça elogios minutos e repreensões minutos.Como?
Separe o comportamento da pessoa. Fale de seu comportamento inadequado, mas reforce nela sua credibilidade em sua capacidade em corrigir-se. Faça isto olhando-a nos olhos e ao falar de seu sentimento, fique alguns instantes em silêncio para que ele (colaborador) possa interiorizar a mensagem.
Feito isto, vire a página e siga em frente, evitando ficar falando o tempo todo sobre o evento.Para concluir, faça reuniões sistemáticas de avaliação de resultados, demonstrando , através de indicadores os avanços, porém faça-as de forma planejada e rápida.Não concentre muito tempo em reuniões sem pauta definida, ou cuidado para não perder o foco com conversas de pouca importância para os propósitos que se desejam.
Vale a pena conferir...
Perguntas como estas, fazem muitos gestores pararem para pensar. Para que possamos cobrar é fundamental estabelecermos objetivos claros que devem ser atingidos pelos colaboradores. Tais objetivos precisam ser tangíveis e mensuráveis, de forma que fique transparente para os colaboradores e gestores, como o desempenho será medido. É fundamental para os colaboradores terem metas contínuas e gradativas, durante sua permanência na empresa. Os gestores precisam planejar esta escalada individual e também de sua equipe.Quem não sabe o que deseja, qualquer resultado é válido...
No livro, Gerente Minuto, o autor fala-nos de objetivos minutos. Aqueles que devem ser atingidos em curto espaço de tempo, com a utilização dos recursos disponíveis, cuja realização trará resultados significativos para organização. Tais resultados devem ser transmitidos sob a forma de tarefas que são pertinentes ao colaborador e que somente ele, poderá realizar. Uma vez dito o que desejamos, vale perguntar se os colaboradores têm como fazer o que estamos lhes transmitindo. Se os mesmos disponibilizam dos recursos necessários e se possuem habilidades e conhecimentos para desenvolverem bem suas tarefas, pois serão cobrados justamente pela execução de cada uma delas . Em seguida, o autor fala-nos dos elogios minutos, que correspondem aos momentos de feedbacks, em que o reforço externo se faz necessário. Neste momento o gestor deve acompanhar a performance de seus colaboradores, dando-lhes respostas específicas sobre seus comportamentos, mostrando-lhes onde acertaram, como e ainda o que a organização ganhou com esta atuação. Porém, o Gerente Minuto também deve aplicar as repreensões minutos quando os colaboradores não desenvolverem bem suas tarefas.
O método é simples porém muito eficaz. O gestor deve chamar o colaborador imediatamente, falar-lhe sinceramente sobre o objetivo que não foi alcançado, demonstrando seu sentimento quanto a esta situação, deixando por último o encorajamento para que ele possa buscar um resultado mais favorável da próxima vez.
A importância em saber como oferecer o feedback, determina os resultados de uma equipe e boa parte dos lideres não dão ou não sabem oferecer feedback aos seus colaboradores.Desta forma, leve este método para sua empresa:
1.Estabeleça objetivos minutos com cada colaborador e com a equipe,
2.Faça elogios minutos e repreensões minutos.Como?
Separe o comportamento da pessoa. Fale de seu comportamento inadequado, mas reforce nela sua credibilidade em sua capacidade em corrigir-se. Faça isto olhando-a nos olhos e ao falar de seu sentimento, fique alguns instantes em silêncio para que ele (colaborador) possa interiorizar a mensagem.
Feito isto, vire a página e siga em frente, evitando ficar falando o tempo todo sobre o evento.Para concluir, faça reuniões sistemáticas de avaliação de resultados, demonstrando , através de indicadores os avanços, porém faça-as de forma planejada e rápida.Não concentre muito tempo em reuniões sem pauta definida, ou cuidado para não perder o foco com conversas de pouca importância para os propósitos que se desejam.
Vale a pena conferir...
Um momento para pensar...
Ao olhar para minhas mãos, percebi que minha pele está mudando. Já não tem mais a mesma juventude, nem é tão firme como já foi um dia. Percebi também que elas estão mais disponíveis, prontas para acolher e afagar. Parece não ter mais a insegurança da recusa, nem o medo da rejeição. Porém ela não é mais a mesma que eu tinha aos 20 anos.
Olho para meu corpo e percebo algumas transformações. Luto contra elas, mais elas estão cada dia mais fortes. Procuro prosseguir ágil, com leveza e encanto. Busco nas marcas , os aprendizados e as lembranças de fases tão boas de minha juventude.O que antes eram apenas sonhos, hoje é a agenda de amanhã. O que era distante, agora segura minhas pernas, impedindo-me de correr, mantendo-me mais calma e paciente diante do inevitável encontro com o futuro. Não é melancolia que sinto, nem nostalgia. Apenas saudades de uma mente que sonhava mais, pois ainda contava com o incerto das escolhas. Saudades da inocência perdida e dos amores impossíveis. Dos bailinhos na garagem de casa, da música lenta que juntava os corpos, e do coração que batia mais forte ao som de uma música chamada, romântica. Saudades dos encontros no portão para conversar sobre coisas sem muita importância. Saudades das brincadeiras de rua, das viagens para o litoral, do contato com o mar e com as águas dos rios, da cidade de meus avós maternos.Do cheiro do fogão a lenha, do curral e do lírio que brotava as margens dos rios, bem abaixo das pontes de madeira. Dos bambuzais, onde se escondiam os sacis e a mula sem cabeça. Do lampião de gás e do café de caldo de cana quentinho, servido no bule e na canequinha esmaltada. Saudades dos filmes da sessão da tarde, das novelas em preto e branco, do Chacrinha aos sábados. Dos bailes, das músicas, dos amigos de final de semana e das aventuras de faculdade. Saudades da primeira bicicleta ,do primeiro fusca, e dos primeiros momentos de conquista e maturidade.Tudo foi passando, passando e ficou para trás como se eu estivesse olhando tudo pela janela de um trem que só vai adiante e não volta na estação por onde passou. As pessoas me vêem e se despedem , acenando suas mãos desejando-me sorte na próxima estação. Me falam adeus e vão ficando presentes apenas em minhas lembranças contadas com palavras envelhecidas pela distância imposta pela tempo.
Sinto-me feliz por estar viva e poder contar histórias, ajudar pessoas e ajudar-me com minha vontade inexorável de compor, de construir e de faze acontecer. Sinto-me repleta e vazia, como se tudo e nada, fosse uma única pergunta ainda sem resposta.
Percebo que há um mistério e nele habita a existência humana. A minha própria existência que se encontra e se perde de tantas outras. Sinto que a realidade de hoje é a história contada amanhã com pouca riqueza de detalhes, esquecidas pela visão precária dos movimentos que acontecem todos, ao mesmo tempo em que eu respiro um momento desta imensidão de moléculas e átomos em movimento e transformação. Não consumo a vida, pois ela é intensa e não cabe em mim em sua plenitude.Fico com o que consigo dela: pequenos prazeres , vividos em encontros com horas marcadas para acabar. Apoio-me na esperança do amanhã. Ah ! como o amanhã é gostoso de se esperar. Como é bom sentir o seu chegar de mansinho, querendo fazer improviso no cotidiano planejado. Querendo criar novos caminhos em mapas já desenhados e ainda, apontar para direções que estão fora de nossa bússola mental.
Quando o amanhã se faz presente, ele se expressa e me invade de oxigênio e hormônios da felicidade. È um estágio de contemplação e ao mesmo tempo de resgate, pois me renovo a cada instante vivido em razão de uma causa maior. Uma causa que nem eu sei como chamar. Uma causa que se transforma em missão de vida e razão de existir, pois por ela vale a pena morrer e até viver todos os dias um pouquinho que seja.
Não há lógica, nem teórico que explique como as idéias vão se compondo em minha mente e como elas influenciam meu modo de ser, sentir e agir.Como os sentimentos formam redes e se conectam em minha projeção mental, criando um cenário de múltiplas possibilidades de ser feliz.
Sinto-me feliz por estar com as pessoas que conheço hoje e que se mostram, diante de meus olhos. Quero ter com cada uma delas, os meus melhores momentos, pois sei que elas também ficarão em alguma estação um dia, mesmo que eu deseje levá-las comigo elas têm suas vidas e irão fazer outras escolhas, onde eu não farei parte. Sinto-me imensamente grata a cada uma delas, por terem me permitido entrar em suas vidas e compartilhar com elas momentos de alegria, de risos, de tristezas e de vida. Agradeço por ter-me sentido tão bem como mulher, como gente, como profissional e como criatura humana. Agradeço por ter-me potencializado e me energizado com seus sonhos, seus olhos e seus lábios.
Tudo tornou-se grande demais, que as vezes sinto que preciso de mais espaço para colocar tantas pessoas incríveis que eu não quero mais deixar. Quero estar sempre com elas. Quero estar sempre ao seu lado, mas... como????
Não há como prever o amanhã, nem tão pouco o quanto tudo isto vai durar...
Só sei que está sendo tão bom acordar para viver todos os dias da semana, de segunda a segunda. Todos os minutos e todas as horas estão sendo plenos de vida. Tudo isto, eu devo as pessoas que me permitem estar ao seu lado. Tudo isto eu agradeço a cada uma delas. Elas me fazem sentir –me especial.Não pelo que sou, mas pelo que elas me fazem acreditar que posso ser.
Olho para meu corpo e percebo algumas transformações. Luto contra elas, mais elas estão cada dia mais fortes. Procuro prosseguir ágil, com leveza e encanto. Busco nas marcas , os aprendizados e as lembranças de fases tão boas de minha juventude.O que antes eram apenas sonhos, hoje é a agenda de amanhã. O que era distante, agora segura minhas pernas, impedindo-me de correr, mantendo-me mais calma e paciente diante do inevitável encontro com o futuro. Não é melancolia que sinto, nem nostalgia. Apenas saudades de uma mente que sonhava mais, pois ainda contava com o incerto das escolhas. Saudades da inocência perdida e dos amores impossíveis. Dos bailinhos na garagem de casa, da música lenta que juntava os corpos, e do coração que batia mais forte ao som de uma música chamada, romântica. Saudades dos encontros no portão para conversar sobre coisas sem muita importância. Saudades das brincadeiras de rua, das viagens para o litoral, do contato com o mar e com as águas dos rios, da cidade de meus avós maternos.Do cheiro do fogão a lenha, do curral e do lírio que brotava as margens dos rios, bem abaixo das pontes de madeira. Dos bambuzais, onde se escondiam os sacis e a mula sem cabeça. Do lampião de gás e do café de caldo de cana quentinho, servido no bule e na canequinha esmaltada. Saudades dos filmes da sessão da tarde, das novelas em preto e branco, do Chacrinha aos sábados. Dos bailes, das músicas, dos amigos de final de semana e das aventuras de faculdade. Saudades da primeira bicicleta ,do primeiro fusca, e dos primeiros momentos de conquista e maturidade.Tudo foi passando, passando e ficou para trás como se eu estivesse olhando tudo pela janela de um trem que só vai adiante e não volta na estação por onde passou. As pessoas me vêem e se despedem , acenando suas mãos desejando-me sorte na próxima estação. Me falam adeus e vão ficando presentes apenas em minhas lembranças contadas com palavras envelhecidas pela distância imposta pela tempo.
Sinto-me feliz por estar viva e poder contar histórias, ajudar pessoas e ajudar-me com minha vontade inexorável de compor, de construir e de faze acontecer. Sinto-me repleta e vazia, como se tudo e nada, fosse uma única pergunta ainda sem resposta.
Percebo que há um mistério e nele habita a existência humana. A minha própria existência que se encontra e se perde de tantas outras. Sinto que a realidade de hoje é a história contada amanhã com pouca riqueza de detalhes, esquecidas pela visão precária dos movimentos que acontecem todos, ao mesmo tempo em que eu respiro um momento desta imensidão de moléculas e átomos em movimento e transformação. Não consumo a vida, pois ela é intensa e não cabe em mim em sua plenitude.Fico com o que consigo dela: pequenos prazeres , vividos em encontros com horas marcadas para acabar. Apoio-me na esperança do amanhã. Ah ! como o amanhã é gostoso de se esperar. Como é bom sentir o seu chegar de mansinho, querendo fazer improviso no cotidiano planejado. Querendo criar novos caminhos em mapas já desenhados e ainda, apontar para direções que estão fora de nossa bússola mental.
Quando o amanhã se faz presente, ele se expressa e me invade de oxigênio e hormônios da felicidade. È um estágio de contemplação e ao mesmo tempo de resgate, pois me renovo a cada instante vivido em razão de uma causa maior. Uma causa que nem eu sei como chamar. Uma causa que se transforma em missão de vida e razão de existir, pois por ela vale a pena morrer e até viver todos os dias um pouquinho que seja.
Não há lógica, nem teórico que explique como as idéias vão se compondo em minha mente e como elas influenciam meu modo de ser, sentir e agir.Como os sentimentos formam redes e se conectam em minha projeção mental, criando um cenário de múltiplas possibilidades de ser feliz.
Sinto-me feliz por estar com as pessoas que conheço hoje e que se mostram, diante de meus olhos. Quero ter com cada uma delas, os meus melhores momentos, pois sei que elas também ficarão em alguma estação um dia, mesmo que eu deseje levá-las comigo elas têm suas vidas e irão fazer outras escolhas, onde eu não farei parte. Sinto-me imensamente grata a cada uma delas, por terem me permitido entrar em suas vidas e compartilhar com elas momentos de alegria, de risos, de tristezas e de vida. Agradeço por ter-me sentido tão bem como mulher, como gente, como profissional e como criatura humana. Agradeço por ter-me potencializado e me energizado com seus sonhos, seus olhos e seus lábios.
Tudo tornou-se grande demais, que as vezes sinto que preciso de mais espaço para colocar tantas pessoas incríveis que eu não quero mais deixar. Quero estar sempre com elas. Quero estar sempre ao seu lado, mas... como????
Não há como prever o amanhã, nem tão pouco o quanto tudo isto vai durar...
Só sei que está sendo tão bom acordar para viver todos os dias da semana, de segunda a segunda. Todos os minutos e todas as horas estão sendo plenos de vida. Tudo isto, eu devo as pessoas que me permitem estar ao seu lado. Tudo isto eu agradeço a cada uma delas. Elas me fazem sentir –me especial.Não pelo que sou, mas pelo que elas me fazem acreditar que posso ser.
Retrospectiva 2010.
Um ano se passou. Muitos afirmam que passou tão rápido que nem nos demos conta do quanto fizemos.
Foi um ano de Copa do Mundo, um ano em que o Brasil foi escolhido para sediar as próximas Olímpiadas em 2016 ; a Copa do mundo em 2014, um ano de eleição presidencial ; Salão do Automóvel, Fórmula 1 no Brasil e tantas outros acontecimentos, que certamente marcaram a nossa história e da humanidade.
Um ano de implementações de novas formas de tributação, novas regras no cenário financeiro e um apelo cada vez maior por qualidade e otimização de recursos. Foi um ano de discussões ambientais, de avanços na ciência, de crescimento da frota de carros novos rodando pelas nossas estradas devido a facilidade de créditos e financiamentos, e ainda um ano de inspeção veicular.
Para muitos empresários, foi um ano de muito trabalho. Um ano de muito planejamento, para administrar um cenário incerto, repleto de variáveis que fugiram do nosso padrão pessoal de compreensão e solução de problemas. Um ano em que eu vivi de perto, a dificuldade em recrutar e selecionar profissionais em todas as áreas, devido o aquecimento do mercado, que levou muitas empresas a investirem no aumento de seu quadro de colaboradores para atender a demanda . Olhando este cenário, percebi o quanto precisamos investir no conhecimento, como uma possibilidade viável de sustentabilidade.
Não vejo como as empresas se manterem competitivas, sem que haja uma produção criativa de conhecimento que caminhe alinhada a prática. Ou seja, precisamos formar profissionais que possam contribuir com as empresas, além da aplicação de conceitos técnicos.
Precisamos investir na formação de colaboradores éticos, que tenham e pratiquem valores dos quais possamos nos orgulhar, enquanto empresa e como cidadãos.
A gestão do conhecimento deve estar integrada a gestão de pessoas, construindo desta forma, para que o ambiente empresarial possa desenvolver-se de forma humanizada e com profissionais capazes de pensar e se comprometerem com os resultados desejados pelas organizações, assumindo e reconhecendo estes objetivos.
Ou seja, é preciso informar as pessoas o que queremos delas e ainda, o que esperamos delas na forma de comportamentos mensuráveis e tangíveis.
É fundamental, para o gestor de empresa, traçar os objetivos para um novo ano , com base em resultados obtidos no ano que se encerra, adotando parâmetros claros de análise e avaliação de resultados. Dizer como foi o ano, é mais que fazer uma avaliação superficial conceituando-o como bom, ótimo ou regular. È preciso medir resultados com base em cálculos precisos de faturamento, investimentos, retiradas, entre outros. É necessário, desenhar um novo ano, utilizando o conhecimento assimilado em anos anteriores, planejando-se para uma mudança de comportamentos antigos, comprovadamente não funcionais para um novo cenário econômico, social e político.
Só há avanço com aprendizagens que quando são intensas e verdadeiras, são capazes de gerar mudanças.
Assim, aprender com os erros só acontece quando estes deixam de ser cometidos mediante uma nova postura assumida.
O que vale é ter a coragem de assumir novas possibilidades de ação e até errar na tentativa de não permanecer passivo diante de um novo ano que em breve estará em nossos calendários e agendas. Desta forma, convido todos vocês a investirem em um novo ano, de uma forma mais comprometida com resultados que desejam atingir.
Sabemos que resultados, são frutos de escolhas e que escolher sem conhecimento, é uma aventura, cujo os riscos podem comprometer não apenas mais um ano, mas todo um desempenho profissional e pessoal. Assim, iniciemos uma nova trajetória, investindo no conhecimento de novas competências e novas atitudes.
Foi um ano de Copa do Mundo, um ano em que o Brasil foi escolhido para sediar as próximas Olímpiadas em 2016 ; a Copa do mundo em 2014, um ano de eleição presidencial ; Salão do Automóvel, Fórmula 1 no Brasil e tantas outros acontecimentos, que certamente marcaram a nossa história e da humanidade.
Um ano de implementações de novas formas de tributação, novas regras no cenário financeiro e um apelo cada vez maior por qualidade e otimização de recursos. Foi um ano de discussões ambientais, de avanços na ciência, de crescimento da frota de carros novos rodando pelas nossas estradas devido a facilidade de créditos e financiamentos, e ainda um ano de inspeção veicular.
Para muitos empresários, foi um ano de muito trabalho. Um ano de muito planejamento, para administrar um cenário incerto, repleto de variáveis que fugiram do nosso padrão pessoal de compreensão e solução de problemas. Um ano em que eu vivi de perto, a dificuldade em recrutar e selecionar profissionais em todas as áreas, devido o aquecimento do mercado, que levou muitas empresas a investirem no aumento de seu quadro de colaboradores para atender a demanda . Olhando este cenário, percebi o quanto precisamos investir no conhecimento, como uma possibilidade viável de sustentabilidade.
Não vejo como as empresas se manterem competitivas, sem que haja uma produção criativa de conhecimento que caminhe alinhada a prática. Ou seja, precisamos formar profissionais que possam contribuir com as empresas, além da aplicação de conceitos técnicos.
Precisamos investir na formação de colaboradores éticos, que tenham e pratiquem valores dos quais possamos nos orgulhar, enquanto empresa e como cidadãos.
A gestão do conhecimento deve estar integrada a gestão de pessoas, construindo desta forma, para que o ambiente empresarial possa desenvolver-se de forma humanizada e com profissionais capazes de pensar e se comprometerem com os resultados desejados pelas organizações, assumindo e reconhecendo estes objetivos.
Ou seja, é preciso informar as pessoas o que queremos delas e ainda, o que esperamos delas na forma de comportamentos mensuráveis e tangíveis.
É fundamental, para o gestor de empresa, traçar os objetivos para um novo ano , com base em resultados obtidos no ano que se encerra, adotando parâmetros claros de análise e avaliação de resultados. Dizer como foi o ano, é mais que fazer uma avaliação superficial conceituando-o como bom, ótimo ou regular. È preciso medir resultados com base em cálculos precisos de faturamento, investimentos, retiradas, entre outros. É necessário, desenhar um novo ano, utilizando o conhecimento assimilado em anos anteriores, planejando-se para uma mudança de comportamentos antigos, comprovadamente não funcionais para um novo cenário econômico, social e político.
Só há avanço com aprendizagens que quando são intensas e verdadeiras, são capazes de gerar mudanças.
Assim, aprender com os erros só acontece quando estes deixam de ser cometidos mediante uma nova postura assumida.
O que vale é ter a coragem de assumir novas possibilidades de ação e até errar na tentativa de não permanecer passivo diante de um novo ano que em breve estará em nossos calendários e agendas. Desta forma, convido todos vocês a investirem em um novo ano, de uma forma mais comprometida com resultados que desejam atingir.
Sabemos que resultados, são frutos de escolhas e que escolher sem conhecimento, é uma aventura, cujo os riscos podem comprometer não apenas mais um ano, mas todo um desempenho profissional e pessoal. Assim, iniciemos uma nova trajetória, investindo no conhecimento de novas competências e novas atitudes.
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