Prezados leitores, todos nós sabemos o quanto é importante mantermos uma equipe alinhada com os objetivos da empresa , para que os mesmos possam ser atingidos com efetividade.
Montar uma equipe de trabalho requer investimento , competência além de muita dedicação , pois a medida que os projetos tornam-se mais complexos, as pessoas tendem a serem mais exigidas em suas habilidades e conhecimentos. Desta forma, é comum constatarmos que as tendências do mercado e as necessidades dos consumidores, favorecem uma avaliação contínua dos perfis de profissionais que possuímos em nossos quadros e os que serão necessários para obtenção dos resultados.
Os chamados GAPs são identificados como indicadores, que mostram-nos a distancia entre o que temos e os profissionais que precisaremos desenvolver.
Nesta análise os “não concordo” precisam ser identificados de forma cuidadosa, pois estes podem influenciar o envolvimento dos demais membros da equipe, comprometendo a motivação e a visão de futuro de todos .
Colaboradores que demonstram descontentamento com a empresa e julgam-se injustiçados pela mesma, tornam-se obstáculos para toda equipe, pois tudo que fazem passa ser medido sob a forma de recompensa salarial.
Acreditam que ganham pouco pelo que fazem e reivindicam melhorias a cada novo desafio ou projeto apresentado, comparando-se a outros colaboradores.
Além de faltarem com a ética profissional, pois avaliam o trabalho dos outros, deixando de olhar para o seu próprio desenvolvimento; criam comparações que geram a desvalorização e a competição interna entre os membros da equipe, ou ainda, geram um descrédito em relação a política de cargos e salários da empresa contratante.
Assim temos colaboradores que estão mais preocupados em se promovem através da empresa que promoverem a mesma. Seus objetivos individuais sobrepõem-se aos da organização. Querem resultados rápidos e promoções a curto prazo , pois apresentam necessidades imediatas e não toleram esperar para obtê-los.Tornam-se impulsivos em suas críticas e não medem palavras para questionarem o que julgam ser fatores de desmotivação.
As empresas que trabalham com este perfil de profissionais, podem tornar-se refém dos mesmos se não agirem rapidamente .
Ter um profissional magoado ou ressentido têm seu preço . Muitas vezes é melhor pagar para não tê-lo, desfazendo o contrato de trabalho antes que outros possam assimilar esta postura.
Mantê-lo pode fortalecer sabotagens que nem sempre são manifestas, pois dificilmente se diz a verdade para quem está no poder.
Os “não concordo”, sugam nossas energias pois estamos sempre tentando convencê-los de algo que não desejam acreditar .
Assim por mais difícil que seja, é melhor desligar o profissional antes que ele se torne um descontente injustiçado perante seus colegas de trabalho.
As empresa precisam de equipes que possuem propósitos coletivos e atuam de forma que se complementem em suas atribuições, reconhecendo as competências uns dos outros, sem invejarem as conquistas obtidas individualmente.
Cito inveja, como um sentimento que diminui o mérito do outro, avaliando-o como de menor importância no processo.
Existem aqueles que ao contrário da inveja, sentem admiração e respeito pelo colega e inspiram-se nele para tornarem-se pessoas capazes de deixarem um legado as gerações futuras.
Neste caso ” os não concordo” podem ser pessoas que trazem uma visão diferente e contribuem para inovações e melhorias, reconhecendo as qualidades de seus pares.
Estes, não mencionam nomes ao defenderem seu ponto de vista; ao contrário dos “não concordam” que sempre discordam do que o outro está fazendo ou falando; procurando sempre ter razão ao invés de buscarem resultados para a empresa.
Vale observarmos quais destas posturas temos em nossas equipes .
sexta-feira, 5 de agosto de 2011
Entre ser “bonzinho ou competente”.
Queridos leitores, sempre é muito bom compartilhar com vocês alguns temas que constantemente discuto nas empresas, junto a meus colaboradores e clientes.
O tema proposto nos sugere uma reflexão a cerca de nossos objetivos em relação a nossa equipe de trabalho.
Inúmeras vezes ouço empresários relatarem que possuem colaboradores muito bons. Esta bondade está relacionada a valores como: pontualidade, assiduidade, honestidade, colaboração entre outros.
Alguns até afirmam:”- Ele não tem boca pra nada.” Aceitam ficar após o horário e ajudam em tudo que lhes for solicitado.
Sem dúvida , pessoas prestativas são bem vindas e sempre auxiliam nas atividades de rotina de uma empresa. No entanto, desejo que façamos uma outra reflexão. Estas pessoas também são produtivas e competentes em suas funções? Ou seja, trazem resultados eficazes para a Organização? Comecei a pensar sobre isto , após uma entrevista com um colaborador de uma empresa que afirmou-me que estava cansado de ser visto apenas como o funcionário bonzinho, porém nunca era destinado a assumir uma responsabilidade maior na Empresa. Aliás, também não era indicado para cursos mais complexos nas Fábricas, embora sempre ouvisse dos seus Supervisores que era um bom funcionário. Vale a pena avaliarmos o perfil de nossos colaboradores , oferecendo-lhes reais oportunidades de superação através de desafios.Vale também a pena levar os colaboradores a se questionarem sobre seu profissionalismo e diferencial competitivo. Não temos este hábito, logo temos que desenvolvê-lo. Precisamos dizer a eles claramente o que desejamos e cobrarmos sistematicamente os resultados através de relatórios. Isto é possível em todas as áreas da empresa.
Na recepção por exemplo,podemos solicitar aos nossos consultores:
relatórios de garantia , número de clientes indicados por outros clientes , carros atendidos no mês por tipo de serviço entre outros. Nossos profissionais sentem-se mais valorizados quando percebem a importância de seu trabalho e podem receber o reconhecimento através de metas claras de melhoria.
Não basta apenas falarmos o quanto cada um pode melhorar.
È necessário mostrar “o quanto queremos que seja melhorado” em números reais, com gráficos e indicadores de resultados.
Assim nossos colaboradores podem não apenas serem bonzinhos, como também mostrarem sua eficiência e eficácia ,mostrando-se competentes na superação de dificuldades como: reduzindo despesas, eliminando erros e desperdícios, abrindo novos fornecedores e clientes, agilizando processos e acima de tudo , mostrando com seu trabalho , o quanto podem contribuir para o crescimento e lucratividade da empresa. Precisamos investir nesta filosofia organizacional, em que cada profissional possa saber qual o seu custo para a empresa e ainda, o quanto ele representa em seu faturamento.
Precisamos investir em posturas profissionais que substituem justificativas de tarefas não realizadas , por projetos criativos e inovadores de melhoria contínua.Pensem sobre isto...
O tema proposto nos sugere uma reflexão a cerca de nossos objetivos em relação a nossa equipe de trabalho.
Inúmeras vezes ouço empresários relatarem que possuem colaboradores muito bons. Esta bondade está relacionada a valores como: pontualidade, assiduidade, honestidade, colaboração entre outros.
Alguns até afirmam:”- Ele não tem boca pra nada.” Aceitam ficar após o horário e ajudam em tudo que lhes for solicitado.
Sem dúvida , pessoas prestativas são bem vindas e sempre auxiliam nas atividades de rotina de uma empresa. No entanto, desejo que façamos uma outra reflexão. Estas pessoas também são produtivas e competentes em suas funções? Ou seja, trazem resultados eficazes para a Organização? Comecei a pensar sobre isto , após uma entrevista com um colaborador de uma empresa que afirmou-me que estava cansado de ser visto apenas como o funcionário bonzinho, porém nunca era destinado a assumir uma responsabilidade maior na Empresa. Aliás, também não era indicado para cursos mais complexos nas Fábricas, embora sempre ouvisse dos seus Supervisores que era um bom funcionário. Vale a pena avaliarmos o perfil de nossos colaboradores , oferecendo-lhes reais oportunidades de superação através de desafios.Vale também a pena levar os colaboradores a se questionarem sobre seu profissionalismo e diferencial competitivo. Não temos este hábito, logo temos que desenvolvê-lo. Precisamos dizer a eles claramente o que desejamos e cobrarmos sistematicamente os resultados através de relatórios. Isto é possível em todas as áreas da empresa.
Na recepção por exemplo,podemos solicitar aos nossos consultores:
relatórios de garantia , número de clientes indicados por outros clientes , carros atendidos no mês por tipo de serviço entre outros. Nossos profissionais sentem-se mais valorizados quando percebem a importância de seu trabalho e podem receber o reconhecimento através de metas claras de melhoria.
Não basta apenas falarmos o quanto cada um pode melhorar.
È necessário mostrar “o quanto queremos que seja melhorado” em números reais, com gráficos e indicadores de resultados.
Assim nossos colaboradores podem não apenas serem bonzinhos, como também mostrarem sua eficiência e eficácia ,mostrando-se competentes na superação de dificuldades como: reduzindo despesas, eliminando erros e desperdícios, abrindo novos fornecedores e clientes, agilizando processos e acima de tudo , mostrando com seu trabalho , o quanto podem contribuir para o crescimento e lucratividade da empresa. Precisamos investir nesta filosofia organizacional, em que cada profissional possa saber qual o seu custo para a empresa e ainda, o quanto ele representa em seu faturamento.
Precisamos investir em posturas profissionais que substituem justificativas de tarefas não realizadas , por projetos criativos e inovadores de melhoria contínua.Pensem sobre isto...
Gestão familiar
Prezados leitores, após anos de consultoria em empresas familiares, desenvolvendo processos de sucessão ,tenho obtido inúmeros aprendizados que desejo compartilhar com todos vocês.
É comum vermos empresas onde temos duas ou mesmo três gerações, atuando conjuntamente e em todas elas, nos deparamos com conflitos de gerações que desejam implementar seu modelo próprio de gestão.
O mais comum é vermos duas gerações, em que a primeira afirma que deseja parar e desejam que os filhos possam assumir os negócios; o que muitas vezes torna-se um processo doloroso para ambos.
Os pais nem sempre transformam este desejo em atitudes, pois não permitem de fato que os filhos errem e lhes impõem seu modelo de gerenciamento, pois julgam - o certo; afinal a empresa prosperou com este estilo.
Vejo muitas vezes, filhos frustrados por não conseguirem desenvolver suas idéias sem a interferência forte dos pais.
Quando se monta uma empresa, cometem-se erros no processo que favorecem o aprendizado e o amadurecimento de todos os seus gestores. Não há como aprender sem errar.
O que foi útil no passado, muitas vezes não é tolerado quando a segunda geração assume.
Eles não podem errar e assim acabam sendo poupados pelos pais, ou ainda, criticados pelos mesmos, quando o erro ocorre. A frase: “ Se fosse eu , teria feito diferente” , traz um sentimento de fragilidade e insegurança na tomada de decisão de muitos jovens empresários, que temem o risco do fracasso e sofrem pelas cobranças por não atenderem as expectativas dos pais.
Alguns até se rebelam e tomam suas próprias decisões , porém mais para contrariar do que para trazer resultados para a organização. Estamos aqui diante de uma disputa pelo poder que nem sempre é revelada. Ela é latente e fica encoberta pelo discurso da proteção .
Quero com isto, dizer que é necessário um dialogo aberto entre as gerações e um forte respeito pelo que cada um pode contribuir no processo de desenvolvimento da empresa.
Quem está saindo, precisa sentir-se reconhecido e útil , assim como os jovens precisam sentirem-se apoiados e seguros para assumirem responsabilidades e as conseqüências de suas decisões.
O fato de muitos sucessores não terem trabalhado em outras empresas que não seja de seu pais, pode lhes traz uma certa desvantagem quanto a experiências em outros cenários corporativos, mas pode também trazer vantagens de conhecerem profundamente o próprio negócio. Tudo depende da forma como isto será utilizado o aprendizado adquirido no cotidiano da empresa.
Pais e filhos podem gerenciar juntos, ajudando-se mutuamente; compartilhando de um lado a experiência e do outro a ousadia. Podemos somar esforços, ao invés de dividi-los em disputas pelo poder e pela razão, onde todos perdem ou deixam de ter ganhos maiores por não assumirem suas fragilidades e suas competências, dentro de um cenário empresarial e não apenas familiar.
É válido refletirmos como estamos administrando os poderes dentro de uma empresa.
O que a disputa pelo poder está proporcionando de ganhos emocionais, sociais e financeiros?
A empresa muitas vezes passa ser um membro da família. Ela ocupa lugar nas refeições, nos momentos de lazer e até mesmo nos diálogos familiares.
É necessário separarmos os ambientes, para termos as relações familiares preservadas dos acordos comerciais.
Assim, vale abrir espaço para a franqueza entre pais e filhos sobre os rumos da empresa e a forma desejada de gerenciar processos, pessoas e resultados, através da orientação de profissionais especializados que nos auxiliem na administração de “EGOS” e favoreçam uma transição harmoniosa de gerações.
É comum vermos empresas onde temos duas ou mesmo três gerações, atuando conjuntamente e em todas elas, nos deparamos com conflitos de gerações que desejam implementar seu modelo próprio de gestão.
O mais comum é vermos duas gerações, em que a primeira afirma que deseja parar e desejam que os filhos possam assumir os negócios; o que muitas vezes torna-se um processo doloroso para ambos.
Os pais nem sempre transformam este desejo em atitudes, pois não permitem de fato que os filhos errem e lhes impõem seu modelo de gerenciamento, pois julgam - o certo; afinal a empresa prosperou com este estilo.
Vejo muitas vezes, filhos frustrados por não conseguirem desenvolver suas idéias sem a interferência forte dos pais.
Quando se monta uma empresa, cometem-se erros no processo que favorecem o aprendizado e o amadurecimento de todos os seus gestores. Não há como aprender sem errar.
O que foi útil no passado, muitas vezes não é tolerado quando a segunda geração assume.
Eles não podem errar e assim acabam sendo poupados pelos pais, ou ainda, criticados pelos mesmos, quando o erro ocorre. A frase: “ Se fosse eu , teria feito diferente” , traz um sentimento de fragilidade e insegurança na tomada de decisão de muitos jovens empresários, que temem o risco do fracasso e sofrem pelas cobranças por não atenderem as expectativas dos pais.
Alguns até se rebelam e tomam suas próprias decisões , porém mais para contrariar do que para trazer resultados para a organização. Estamos aqui diante de uma disputa pelo poder que nem sempre é revelada. Ela é latente e fica encoberta pelo discurso da proteção .
Quero com isto, dizer que é necessário um dialogo aberto entre as gerações e um forte respeito pelo que cada um pode contribuir no processo de desenvolvimento da empresa.
Quem está saindo, precisa sentir-se reconhecido e útil , assim como os jovens precisam sentirem-se apoiados e seguros para assumirem responsabilidades e as conseqüências de suas decisões.
O fato de muitos sucessores não terem trabalhado em outras empresas que não seja de seu pais, pode lhes traz uma certa desvantagem quanto a experiências em outros cenários corporativos, mas pode também trazer vantagens de conhecerem profundamente o próprio negócio. Tudo depende da forma como isto será utilizado o aprendizado adquirido no cotidiano da empresa.
Pais e filhos podem gerenciar juntos, ajudando-se mutuamente; compartilhando de um lado a experiência e do outro a ousadia. Podemos somar esforços, ao invés de dividi-los em disputas pelo poder e pela razão, onde todos perdem ou deixam de ter ganhos maiores por não assumirem suas fragilidades e suas competências, dentro de um cenário empresarial e não apenas familiar.
É válido refletirmos como estamos administrando os poderes dentro de uma empresa.
O que a disputa pelo poder está proporcionando de ganhos emocionais, sociais e financeiros?
A empresa muitas vezes passa ser um membro da família. Ela ocupa lugar nas refeições, nos momentos de lazer e até mesmo nos diálogos familiares.
É necessário separarmos os ambientes, para termos as relações familiares preservadas dos acordos comerciais.
Assim, vale abrir espaço para a franqueza entre pais e filhos sobre os rumos da empresa e a forma desejada de gerenciar processos, pessoas e resultados, através da orientação de profissionais especializados que nos auxiliem na administração de “EGOS” e favoreçam uma transição harmoniosa de gerações.
Empresa Familiar
Prezados leitores, após anos de consultoria em empresas familiares, desenvolvendo processos de sucessão,tenho obtido inúmeros aprendizados que desejo compartilhar com todos vocês.
É comum vermos empresas onde temos duas ou mesmo três gerações, atuando conjuntamente e em todas elas, nos deparamos com conflitos de gerações que desejam implementar seu modelo próprio de gestão.
O mais comum é vermos duas gerações, em que a primeira afirma que deseja parar ,para que os filhos possam assumir os negócios; o que muitas vezes torna-se um processo doloroso para ambos.
Os pais nem sempre transformam este desejo em atitudes, pois não permitem de fato que os filhos errem e lhes impõe seu modelo de gerenciamento, pois julga- o certo; afinal a empresa prosperou com este estilo. Vejo muitas vezes, filhos frustrados por não conseguirem desenvolver suas idéias sem a interferência forte dos pais.
Quando se monta uma empresa, comete-se erros no processo que favorece o aprendizado e o amadurecimento de todos os seus gestores. Não há como aprender sem errar. O que foi útil no passado, muitas vezes não é tolerado quando a segunda geração assume. Eles não podem errar, e assim acabam sendo poupados pelos pais, ou ainda, criticados pelos mesmos, quando o erro ocorre. A frase: “ Se fosse eu , teria feito diferente” , traz um sentimento de fragilidade e insegurança na tomada de decisão de muitos jovens empresários, que temem o risco do fracasso e das cobranças por não atenderem as expectativas dos pais. Alguns até se rebelam e tomam suas próprias decisões ,porém mais para contrariar do que para trazer resultados para a organização. Estamos aqui diante de uma disputa pelo poder que nem sempre é revelada. Ela é latente e fica encoberta pelo discurso da proteção. Quero com isto, dizer que é necessário um dialogo aberto entre as gerações e um forte respeito pelo que cada um pode contribuir.
Quem esta saindo, precisa sentir-se reconhecido e útil , assim como os jovens precisam sentirem-se apoiados e seguros para assumirem responsabilidades e conseqüências. O fato de muitos sucessores não terem trabalhado em outras empresas que não seja de seu pais, pode lhes traz uma certa desvantagem quanto a experiências em outros cenários corporativos, mas pode também trazer vantagens de conhecerem profundamente o próprio negócio. Tudo depende da forma como isto será utilizado no cotidiano da empresa.
Pais e filhos podem gerenciar juntos, ajudando-se mutuamente; compartilhado de um lado a experiência e do outro a ousadia. Podemos somar esforços, ao invés de dividi-los em disputas pelo poder e pela razão, onde todos perdem ou deixam de ter ganhos maiores por não assumirem suas fragilidades e suas competências.
È válido refletirmos como estamos administrando os poderes dentro de uma empresa. O que ele vem nos proporcionando de ganhos emocionais, sociais e financeiros. A empresa muitas vezes passa ser um membro da família. Ela ocupa lugar nas refeições, nos momentos de lazer e até mesmo nos diálogos familiares. È necessário separarmos os ambientes, para termos as relações familiares preservadas dos acordos comerciais.
É comum vermos empresas onde temos duas ou mesmo três gerações, atuando conjuntamente e em todas elas, nos deparamos com conflitos de gerações que desejam implementar seu modelo próprio de gestão.
O mais comum é vermos duas gerações, em que a primeira afirma que deseja parar ,para que os filhos possam assumir os negócios; o que muitas vezes torna-se um processo doloroso para ambos.
Os pais nem sempre transformam este desejo em atitudes, pois não permitem de fato que os filhos errem e lhes impõe seu modelo de gerenciamento, pois julga- o certo; afinal a empresa prosperou com este estilo. Vejo muitas vezes, filhos frustrados por não conseguirem desenvolver suas idéias sem a interferência forte dos pais.
Quando se monta uma empresa, comete-se erros no processo que favorece o aprendizado e o amadurecimento de todos os seus gestores. Não há como aprender sem errar. O que foi útil no passado, muitas vezes não é tolerado quando a segunda geração assume. Eles não podem errar, e assim acabam sendo poupados pelos pais, ou ainda, criticados pelos mesmos, quando o erro ocorre. A frase: “ Se fosse eu , teria feito diferente” , traz um sentimento de fragilidade e insegurança na tomada de decisão de muitos jovens empresários, que temem o risco do fracasso e das cobranças por não atenderem as expectativas dos pais. Alguns até se rebelam e tomam suas próprias decisões ,porém mais para contrariar do que para trazer resultados para a organização. Estamos aqui diante de uma disputa pelo poder que nem sempre é revelada. Ela é latente e fica encoberta pelo discurso da proteção. Quero com isto, dizer que é necessário um dialogo aberto entre as gerações e um forte respeito pelo que cada um pode contribuir.
Quem esta saindo, precisa sentir-se reconhecido e útil , assim como os jovens precisam sentirem-se apoiados e seguros para assumirem responsabilidades e conseqüências. O fato de muitos sucessores não terem trabalhado em outras empresas que não seja de seu pais, pode lhes traz uma certa desvantagem quanto a experiências em outros cenários corporativos, mas pode também trazer vantagens de conhecerem profundamente o próprio negócio. Tudo depende da forma como isto será utilizado no cotidiano da empresa.
Pais e filhos podem gerenciar juntos, ajudando-se mutuamente; compartilhado de um lado a experiência e do outro a ousadia. Podemos somar esforços, ao invés de dividi-los em disputas pelo poder e pela razão, onde todos perdem ou deixam de ter ganhos maiores por não assumirem suas fragilidades e suas competências.
È válido refletirmos como estamos administrando os poderes dentro de uma empresa. O que ele vem nos proporcionando de ganhos emocionais, sociais e financeiros. A empresa muitas vezes passa ser um membro da família. Ela ocupa lugar nas refeições, nos momentos de lazer e até mesmo nos diálogos familiares. È necessário separarmos os ambientes, para termos as relações familiares preservadas dos acordos comerciais.
ARTIGOS
Quando pequeno o meu avô dizia: observe os animais. Eles sempre tem uma mensagem para passar. Sem fui de observar as formigas. A
propósito, deparei-me com informações sobre elas, na internet, que
reforçam o referido interesse. Desde que surgiram, há 140 milhões de
anos, alguma coisa elas devem ter aprendido como, por exemplo, a viver em cooperação. Dizem que as formigas não são inteligentes, mas um formigueiro... Individualmente, as formigas podem ser criaturas
estúpidas, mas reunidas em formigueiros reagem ao ambiente com rapidez e eficiência. Ao fazer isso, revelam algo que ficou conhecido de
"inteligência de enxame". O surgimento desse tipo de inteligência está
associado a uma questão fundamental na natureza: como se explica que as ações simples de cada indivíduo resultem no comportamento complexo do grupo? Como centenas de abelhas fazem para tomar uma decisão crucial a respeito da colmeia quando muitas delas estão em desacordo?
As habilidades coletivas desses animais parecem milagrosas até mesmo
para os biólogos que dedicam a vida a estudá-los. Durante as últimas
décadas, porém, eles vêm acumulando uma série de descobertas
intrigantes sobre o assunto. Um elemento crucial em um formigueiro,
por exemplo, é o fato de que ninguém está no comando. Não há nenhum general à frente das formigas-soldados. Não há gerentes controlando as operárias. Quanto à abelha-rainha, sua única função é pôr ovos. Mesmo com meio milhão de formigas, uma colônia funciona muito bem sem nenhum sistema de controle - pelo menos não há nada reconhecível nesse sentido. Em vez disso, o funcionamento da colônia está baseado em incontáveis interações entre as formigas individuais, cada qual seguindo regras práticas muito simples. Os cientistas descrevem sistemas desse tipo como sendo auto-organizados.
O cientista Marco Dorigo, especializado em computação e vinculado à
Université Libre em Bruxelas, aproveitou seu conhecimento do
comportamento das formigas para criar, em 1991, procedimentos
matemáticos destinados à solução de problemas humanos cotidianos muito complexos, tais como a definição de rotas de caminhões e as reservas de passagens em companhias aéreas.
Em Houston, por exemplo, a companhia American Air Liquide adotou uma estratégia baseada nas formigas para resolver um problema empresarial.
Com a ajuda do Bios Group (atualmente NuTech Solutions), uma empresa especializada em inteligência artificial, a Air Liquide desenvolveu um modelo digital baseado em algoritmos inspirados no comportamento forrageiro das formigas-argentinas, uma espécie que secreta substâncias químicas conhecidas como "feromônios". Quando carregam alimentos para o formigueiro, essas formigas deixam uma trilha de feromônio, que indica para as outras formigas onde estas podem conseguir comida, explica Harper. "A trilha de feromônio é reforçada cada vez que passa uma formiga em uma ou outra direção, mais ou menos como uma trilha muito usada no meio da mata. Por isso criamos um programa que envia bilhões de formigas digitais para que descubram onde estão as trilhas de feromônio mais fortes para as rotas de nossos caminhões.
Outras companhias também estão lucrando ao imitar o comportamento das formigas. Na Itália e na Suíça, frotas de caminhões para entrega de
leite e laticínios, óleo para o aquecimento doméstico e alimentos em
geral também recorrem às regras das formigas forrageiras para
determinar as melhores rotas. Na Inglaterra e na França, companhias
telefônicas ampliaram o tráfego de chamadas em suas redes depois de
programarem as mensagens para que depositem feromônios virtuais em estações de distribuição, tal como as formigas deixam sinais para que suas companheiras encontrem as melhores trilhas. Realmente ela têm muito a nos ensinar. Como dizia Raul Seixas, “A formiga é pequena, mas elas são um exército quando juntas”.
propósito, deparei-me com informações sobre elas, na internet, que
reforçam o referido interesse. Desde que surgiram, há 140 milhões de
anos, alguma coisa elas devem ter aprendido como, por exemplo, a viver em cooperação. Dizem que as formigas não são inteligentes, mas um formigueiro... Individualmente, as formigas podem ser criaturas
estúpidas, mas reunidas em formigueiros reagem ao ambiente com rapidez e eficiência. Ao fazer isso, revelam algo que ficou conhecido de
"inteligência de enxame". O surgimento desse tipo de inteligência está
associado a uma questão fundamental na natureza: como se explica que as ações simples de cada indivíduo resultem no comportamento complexo do grupo? Como centenas de abelhas fazem para tomar uma decisão crucial a respeito da colmeia quando muitas delas estão em desacordo?
As habilidades coletivas desses animais parecem milagrosas até mesmo
para os biólogos que dedicam a vida a estudá-los. Durante as últimas
décadas, porém, eles vêm acumulando uma série de descobertas
intrigantes sobre o assunto. Um elemento crucial em um formigueiro,
por exemplo, é o fato de que ninguém está no comando. Não há nenhum general à frente das formigas-soldados. Não há gerentes controlando as operárias. Quanto à abelha-rainha, sua única função é pôr ovos. Mesmo com meio milhão de formigas, uma colônia funciona muito bem sem nenhum sistema de controle - pelo menos não há nada reconhecível nesse sentido. Em vez disso, o funcionamento da colônia está baseado em incontáveis interações entre as formigas individuais, cada qual seguindo regras práticas muito simples. Os cientistas descrevem sistemas desse tipo como sendo auto-organizados.
O cientista Marco Dorigo, especializado em computação e vinculado à
Université Libre em Bruxelas, aproveitou seu conhecimento do
comportamento das formigas para criar, em 1991, procedimentos
matemáticos destinados à solução de problemas humanos cotidianos muito complexos, tais como a definição de rotas de caminhões e as reservas de passagens em companhias aéreas.
Em Houston, por exemplo, a companhia American Air Liquide adotou uma estratégia baseada nas formigas para resolver um problema empresarial.
Com a ajuda do Bios Group (atualmente NuTech Solutions), uma empresa especializada em inteligência artificial, a Air Liquide desenvolveu um modelo digital baseado em algoritmos inspirados no comportamento forrageiro das formigas-argentinas, uma espécie que secreta substâncias químicas conhecidas como "feromônios". Quando carregam alimentos para o formigueiro, essas formigas deixam uma trilha de feromônio, que indica para as outras formigas onde estas podem conseguir comida, explica Harper. "A trilha de feromônio é reforçada cada vez que passa uma formiga em uma ou outra direção, mais ou menos como uma trilha muito usada no meio da mata. Por isso criamos um programa que envia bilhões de formigas digitais para que descubram onde estão as trilhas de feromônio mais fortes para as rotas de nossos caminhões.
Outras companhias também estão lucrando ao imitar o comportamento das formigas. Na Itália e na Suíça, frotas de caminhões para entrega de
leite e laticínios, óleo para o aquecimento doméstico e alimentos em
geral também recorrem às regras das formigas forrageiras para
determinar as melhores rotas. Na Inglaterra e na França, companhias
telefônicas ampliaram o tráfego de chamadas em suas redes depois de
programarem as mensagens para que depositem feromônios virtuais em estações de distribuição, tal como as formigas deixam sinais para que suas companheiras encontrem as melhores trilhas. Realmente ela têm muito a nos ensinar. Como dizia Raul Seixas, “A formiga é pequena, mas elas são um exército quando juntas”.
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