O conflito entre pessoas é causado por vários fatores.
As causas mais comuns são: falhas na comunicação, provocadas por opiniões e interesses divergentes, pressão temporal, expectativas diferentes, conflitos de personalidade e problemas pessoais.
Além do conflito interpessoal (aquele que se manifesta entre duas pessoas), há dois outros tipos que merecem atenção: o conflito INTRAPESSOAL e o conflito entre grupos.
Tensões que existem nos indivíduos, provenientes de objetivos não satisfeitos, expectativas não-realizadas, ou fontes de natureza existencial ou psíquica, provocam o conflito INTRAPESSOAL.
São conflitos internos que afetam a concentração, a motivação, a vontade de trabalhar e a habilidade de interagir com outros. Em casos extremados, o indivíduo é levado ao estado de “stress”.
Em situações de conflito INTRAPESSOAL, deve-se tratar de buscar soluções através de terapia ou métodos alternativos. Caso o conflito INTRAPESSOAL ocorra na pessoa que interage com você, é necessário demonstrar compreensão e paciência, lidando com os sintomas. Dificilmente consegue-se lidar com a causa do conflito interno do outro, mas podemos tratar suas manifestações, que acabam tomando a forma do conflito INTERPESSOAL.
Alguns grupos têm interesses que se complementam e ao mesmo tempo se chocam; por exemplo, trabalho e capital, marketing e produção, finanças e suprimentos, associação de empregados e a própria empresa, etc. O conflito entre grupos requer um tratamento mais profundo, que pode ser resumido nestes dois pontos:
1. NEGOCIAÇÃO, buscando o “meio termo” para os aspectos divergentes e destacando os pontos convergentes.
2. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS, em termos INTERPESSOAIS, pois muitos conflitos são provocados pelo desentendimento entre líderes dos respectivos grupos.
A postura do executivo, gerente ou profissional neste nível varia de acordo com sua relação com o grupo. Se fizer parte do conflito, terá uma abordagem “protagonista”. Se não fizer, agindo assim com menor envolvimento emocional, terá uma abordagem “moderadora”.
O conflito é “positivo”, quando aumenta a produtividade ou funciona como catalizador para atingir metas. É “negativo”, quando tem o feito oposto. Pode ser mesmo comparado com a dor no corpo humano e, assim, aliviado por ação curativa adequada ou, se piorar, tratado por métodos “cirúrgicos”.
O conflito atua como “sensor” de que algo está errado e medidas corretivas serão necessárias. Portanto, administrar conflitos significa tratá-los de modo inteligente, transformando-os em benefício.
Bons administradores lidam com os conflitos em suas fases iniciais, eliminando uma série de conflitos através do planejamento e concentrando-se nas fontes tangíveis do problema (aspectos técnicos) e nas intangíveis (aspectos comportamentais).
Poder e Solução de Conflito
A relação entre o Poder de Posição versus as Conseqüências Negativas do Conflito influencia a maneira de como o conflito será resolvido. A matriz apresentada na figura abaixo “poder de posição versus Conseqüências Negativas do Conflito”, mostra as técnicas predominantes de solução de conflito para cada associação destes fatores. Por exemplo, quando o gerente trabalha a partir de uma posição de poder e as conseqüências negativas do conflito são altas, as técnicas de solução por colaboração ou por força parecem ser as mais adequadas. Quando as conseqüências negativas do conflito são mais baixas, no entanto, o gerente com alto poder poderá optar pela solução através dos “panos quentes”, da retirada estratégica, da negociação ou até da colaboração, deixando a alternativa da força como último recurso.
Os gerentes em posições de poder mais baixo normalmente são encontrados nas organizações matriciais. Com pouco pode de decisão e altas conseqüências negativas, o gerente tende para a colaboração ou para a retirada.
Vendedor-Vencedor, Vencedor-Perdedor, Perdedor-Perdedor
Ao resolver conflitos, qualquer combinação dos cinco métodos clássicos de solução (retirada, “panos quentes”, negociação, colaboração, força) pode ser utilizada. A técnica “certa” é aquela que mais contribui para a consecução dos objetivos da organização. Uma vez feita a escolha, o resultado do trabalho estará classificado em uma das seguintes categorias:
• Vencedor-Vencedor: O resultado vencedor-vencedor é a solução positiva para todos. Os dois lados sentem que se saíram bem, que atingiram algo de positivo e se sentem satisfeitos com o resultado. A colaboração e a negociação tendem a produzir este tipo de resultado.
• Vencedor-Perdedor: A situação vencedor-perdedor normalmente é conseqüência da visão do conflito como competição, em que a técnica “força” comumente é exercida. Neste caso, uma das partes vende a outra: um lado ganha, o outro perde. O perigo é que o lado perdedor parta para uma revanche. (Assim, a solução vendedor-perdedor poderá se transformar numa situação de perdedor-perdedor).
• Perdedor-Perdedor: Nesta situação, os dois lados perdem. Nenhuma parte é vencedora, a exemplo da disputa entre o vencedor e o comprador, que resulta na não-realização do negócio. A retirada, os “panos quentes”, ou ainda a força (com posterior retaliação), poderão provocar situações perdedor-perdedor.
As técnicas gerais de administração de conflitos expostas neste trabalho são:
1. A Teoria de Blanc e Mouton, apresentada na obra “The Managerial Grid”. Exposta por Paul Campbell Dinsmmore.
2. A “Estratégia do Golfinho”, baseada na metáfora criada por Dudley Lunch e Paul Kordis e adaptada à realidade brasileira, por Luiz Ainbinder.
Estratégias para se lidar com os conflitos:
1. Retirada Estratégica: – significa evitar o problema, fugir ou desistir. Pode ser utilizada como tática a curto prazo para ganhar tempo ou como abordagem estratégica para períodos mais prolongados. A retirada é uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente não consegue resolver o problema. É uma solução temporária.
2. “Panos Quentes”: - ou abordagem de APAZIGUAMENTO. Inclui a busca de pontos comuns para o acordo e ao mesmo tempo foge dos pontos de desacordo. Pretende manter a paz e evitar o conflito aberto. Também é temporária.
3. NEGOCIAÇÃO – ou “BARGANHA”. O Objetivo é o de atingir um acordo aceitável. Mesmo se este estiver aquém da solução ideal, presume-se que representa o melhor entendimento atingível. São discussões baseadas no princípio “toma lá, dá cá”. Quando se chega a uma acordo aceitável a negociação proporciona uma solução minimamente aceitável.
4. COLABORAÇÃO ou confronto objetivo. É a solução objetiva do problema. A filosofia predominante é: (1) delinear o problema e (2) resolvê-lo de maneira objetiva. Exige confiança entre as partes, diálogo aberto e competência técnica. Proporciona soluções definitivas e, em última análise, RESOLVE o problema.
5. FORÇA – utilização do PODER para resolver o conflito. O resultado se enquadra na situação de “vencedor/vencido”, em que uma das partes supera claramente a outra. Poupa tempo, em relação aos itens 3 ou 4, mas tem efeitos “colaterais traumáticos”. É uma maneira definitiva de resolver muitos conflitos, porém quando isto não ocorre gera maior conflito decorrente.
A MELHOR SOLUÇÃO é a nº 4 (COLABORAÇÃO), mas isto não quer dizer que seja aplicável a todas as situações de conflito.
Quando aplicar cada modalidade de resolução de conflito
Tirar proveito de situações conflitantes exige habilidade de aplicar a modalidade certa na situação certa. Eis algumas “dicas” para a aplicação das técnicas de resolução de conflito:
- Quando aplica A Retirada (Evitar):
Quando você não pode vencer.
Quando os riscos são baixos e o assunto não é importante.
Quando os riscos são altos, mas você não está pronto.
Para ganhar tempo para analisar.
Para deixar o outro nervoso.
Para preservar a neutralidade ou a reputação.
Quando você acha que o problema vai sumir sozinho.
Quando você ganha com o atraso.
- Quando aplicar “Panos Quentes”:
Para atingir um objetivo extremamente difícil.
Para criar uma obrigação por parte do outro para mais tarde.
Quando o assunto não é importante para você (riscos baixos)
Quando a responsabilidade é limitada.
Para manter a harmonia.
Quando qualquer solução serve.
Para criar boa vontade (ser magnânimo).
Quando você vai perder de qualquer jeito.
Para ganhar tempo para analisar.
- Quando aplicar a Negociação:
Quando as duas partes precisam vencer.
Quando você não pode vencer.
Quando os outros têm a mesma força que você.
Quando você não tem tempo para vencer.
Para manter o seu relacionamento.
Quando você não tem certeza de que está com a razão.
Quando você não vai ganhar nada se não fizer acordo.
Quando os riscos são moderados.
Para evitar a impressão de estar “brigando”.
- Quando aplicar a Colaboração:
Quando as duas partes ganham pelo menos o que queriam e talvez mais.
Para reduzir custos.
Para criar uma base comum de poder.
Para atacar um inimigo comum.
Quando as habilidades se complementam.
Quando há tempo.
Quando você quer evitar o uso posterior de outros métodos.
Quando há ambiente de confiança.
Quando há confiança na capacidade técnica do outro.
Para manter relacionamentos futuros.
- Quando aplicar Forças:
Quando você tem razão.
Numa situação de “ou ele ou eu”.
Diante de altos riscos.
Quando estão em jogo princípios importantes.
Quando você é mais forte (nunca comece uma luta que não vai vencer).
Para ganhar status, demonstrar poder.
Nos negócios de curto prazo que não se repetirão.
Quando o relacionamento não é importante.
Quando se compreende que está sendo jogado um “jogo”.
A Gerência Proativa dos Conflitos
Há duas maneiras de lidar com conflitos: reativamente e proativamente.
A gerência reativa de conflitos, visa no capítulo anterior, trata os conflitos à medida em que estes aparecem. Modos comuns de fazê-lo incluem: retirada (abordagem diplomática destinada a “manter a paz”), negociação (concessões de ambos os lados para que se chegue a um acordo), colaboração (abordagem sinérgica que beneficia a todos) e força (uso de autoridade ou poder).
Uma atitude proativa, porém, também é necessária para manter o conflito sob controle. Isso requer uma atuação anterior ao conflito para minimizar o impacto. Aqui seguem idéias para a gerência proativa de conflitos que se apresentem entre membros da organização.
Minimizando conflitos com subordinados
• Descubra as metas pessoais e profissionais de seus subordinados
Sempre que possível, associe as tarefas dos trabalhadores com suas próprias metas. Pode-se dar, por exemplo, aos interessados em microcomputadores a oportunidade de utilizar seu interesse no trabalho.
• Esclareça suas expectativas para seus subordinados
Esclareça o que quer e o porquê. Discuta critérios e assegure-se de que sua mensagem foi bem compreendida.
• Defina parâmetros de controle
Discuta a forma, a freqüência e a intensidade do controle com seus subordinados. Exerça controle baseado em fatos, não em opiniões.
• Use erros como oportunidades de treinamento
Quando ocorrerem erros, converse com o subordinado e peça idéias e sugestões para evitar tais erros no futuro.
• Dê “feedback” positivo
Deixe seus subordinados saberem que você reconhece seu lado positivo. Evite críticas. Quando precisar apontar uma fraqueza, procure balancear seus comentários com pontos positivos.
Minimizando conflitos com seus colegas
• Ajude seus colegas a encontrar suas metas pessoais
Busque áreas onde os interesses não sejam conflitivos. Apóie objetivos e aspirações dos seus colegas.
• Estabeleça um ambiente de cooperação
Preste favores aos outros sem preocupação com retribuição imediata. Quando você necessitar de apoio, eles terão maior propensão a colaborar.
• Quando precisar de ajuda, avise antecipadamente
Justifique seus pedidos em termos de objetivos da organização; acomode-se às prioridades de seus colegas.
• Cultive canais informais de comunicação
Almoce junto, organize encontros sociais sem relação com o trabalho, discuta tópicos fora do contexto de trabalho.
Minimizando conflitos com clientes e usuários
• Dê apoio aos representantes do cliente
Seu cliente ou usuário pode precisar de dados ou informações que você fornecer prontamente.
• Mantenha contato próximo com o cliente
Evite períodos sem comunicação. Clientes e usuários requerem atenção; quando não a obtêm, tendem a tornar-se mais exigentes.
• Evite surpresas
A menos que tenha boas notícias, não apareça com surpresa. Deixe que seus clientes tenham conhecimento dos problemas e do que você está fazendo para resolvê-los. Enfrente os problemas, à medida que estes surgem; não permita que se acumulem.
• Mantenha os contatos em vários níveis
Ponha dirigentes em contato com dirigentes, gerentes com gerentes, engenheiros com engenheiros, etc., e coordene os contatos entre estes níveis.
• Estabeleça relacionamentos informais com funcionários-chave do cliente
Utilize encontros em almoços, jantares e ocasiões sociais e esportivas para melhorar os relacionamentos com os clientes.
• Realize reuniões regulares
Lembre-se de incluir a agenda sobre problemas e necessidades futuras. As reuniões devem servir tanto para informações quanto para solução de problemas.
Minimizando conflitos com superior
• Coloque-se no lugar do chefe
Quais são os desafios e problemas do chefe? Entenda e seja solidário com as pressões de cima.
• Analise os padrões de pensamento do chefe
Ele pensa analítica ou intuitivamente? Para melhorar a comunicação, lembre-se de usar abordagens consistentes com o modo do chefe de ver as coisas.
• Não leve problemas para o chefe, leve soluções
Tente tornar o trabalho dele mais fácil. Analise a situação, examine as alternativas de solução e faça recomendações práticas.
• Mantenha o chefe informado, tanto sobre o que você fez quanto sobre o que planeja fazer
Mesmo que você tenha plena delegação de autoridade, seu chefe necessita saber o que está acontecendo na sua área.
• Ouça e observe
Escute nas entrelinhas e observe a linguagem facial e corporal; busque a verdadeira mensagem do chefe.
• Consulte o chefe sobre política e critérios
Peça orientação, conselhos e sugestões sobre matérias de política e filosofia de gerência que possam afetar seu trabalho.
• Não aja como rolo compressor
Use balões de ensaio; dê-lhe tempo para pensar e se ajustar a suas repostas.
Forneça dados, seja paciente, e lembre-se de que a escolha do momento (“timing”) pode aprovar ou derrubar uma proposta.
Todas estas sugestões, quando aplicadas a subordinados, colegas, clientes e chefes, ajudam a minimizar o impacto de conflitos negativos. São idéias proativas, que requerem iniciativa antecipada, destinada a evitar operações dispendiosas de “remendo”.
Em alguns casos, porém, uma atitude proativa pode significar o desencadeamento de conflitos. Aqui seguem alguns exemplos de quando a provocação de conflito é justificável.
Quando provocar conflito
• Quando não há outra solução aparente para o problema
Se a situação necessitar ser confrontada para se resolver, então o desencadeamento do conflito torna-se um meio para um fim.
• Quando o conflito tende a crescer se não for atacado imediatamente
Provocar o conflito enquanto este ainda seja controlável (ao contrário de deixá-lo tomar o seu curso), evita que o problema cresça desproporcionalmente.
• Quando a harmonia aparente esconde indecisão e procrastinação
Nesta situação, se outras abordagens não funcionarem, o desencadeamento de conflito pode ser a maneira de tocar as coisas para a frente.
• Quando o conflito pode ser usado como um estímulo de encontro às metas
A transformação do conflito em competição saudável entre grupos, por exemplo, é uma razão válida para estimular o conflito.
• Quanto o conflito promete contribuir para a realização de metas da organização
Se o conflito contribuir para a obtenção desses objetivos, então ele deve ser deflarado e, em seguida, gerenciado.
A gerência proativa coloca o profissional no controle de situações conflitivas. Proação significa dirigir e influenciar o rumo de situações potencialmente danosas. Significa com o pé direito, criando sinergia positiva e minimizando a necessidade de ação corretiva mais tarde.
A gerência de conflitos proativa aumenta substancialmente as chances de se completar trabalhos dentro dos objetivos fixados pela empresa.
A Estratégia do Golfinho
Esta teoria faz uma comparação metafórica, classificando os grupos humanos em: carpas, golfinhos e tubarões.
A carpa é ingênua. Quando atacada, não reage e nem sequer foge. Fica nadando pelo mesmo lugar, passivamente até ser novamente atacada.
O tubarão, conhecido por sua propalada ferocidade, descarrega sua fúria impiedosa sobre quem lhe atravesse o caminho, deixando um rastro de destruição.
O golfinho, ídolo cinematográfico, é o herói. Por ser uma criatura muito especial obtém irrestrita admiração e será o assunto mais detalhado desta obra.
A teoria do golfinho é complementar à teoria de Blanc e Mouton, pois enquanto lida mais com os conflitos INTRA e INTRAPESSOAIS, a primeira lida com os conflitos de grupos. O entendimento da teoria de Dudley Lynch e Paul Kondis é fundamental para a melhor compreensão e uso da teoria de Blanc e Mouton.
Fonte: Administração de Conflitos – A Estratégia dos Golfinhos – Suma Economica
quinta-feira, 31 de março de 2011
Gerenciamento de Conflitos
Há muito tempo que se entende um conflito como algo negativo e indicativo de crises na relação em que ele ocorre. O conflito pode se estabelecer em todos os níveis de relacionamento humano: social, profissional, afetivo e pessoal.
Mas como seria a vida sem conflitos ? Apesar disto ser o ideal de muitos, a existência do conflito não passa necessariamente pelo lado negativo dos relacionamentos. Um conflito pode proporcionar meios eficazes para se chegar ao CONSENSO, desde que bem entendida sua função real.
Ele geralmente nasce de uma diferença de idéias e/ou opiniões. Seria o primeiro aspecto positivo, pois opiniões diferentes e/ou divergentes podem desencadear reflexões e análises sobre um determinado tema. Idéias fixas, pré determinadas, imutáveis, têm grande tendência à paralisação, ao preconceito e, pior ainda, não deixam a criatividade aflorar.
Nascendo de diferenças e/ou divergências, os conflitos tendem a incomodar, à gerar tensão. Essa energia que tenciona é a mesma que produz movimento, que induz à ação, sendo este o segundo aspecto positivo do momento de conflito.
Se estimula a análise e a reflexão, se induz ao movimento, à ação, o conflito não pode ser visto sempre como algo negativo na vida do ser humano. Para que sua positividade possa acontecer vai depender de como lidamos com estas questões.
Vivenciar um conflito é a porta de entrada para o consenso que nada mais é do que uma mistura de idéias comparadas e uma conclusão assertiva e comum sobre um determinado tema. Saber lidar com situações conflituosas é saber gerenciar as próprias emoções. A mobilização da raiva e do medo influencia diretamente o comportamento neste momento.
Entender e utilizar estas emoções a nosso favor, pensando em amadurecimento e crescimento é uma questão de auto conhecimento e auto controle.
A raiva e o medo não são emoções negativas se bem utilizadas e controladas. Apesar,de muitas vezes, terem expressões intensas, elas podem ser gerenciadas de maneira que se transformem em energia produtiva e criativa.
Gerenciar conflitos é antes de tudo aceitar que os seres humanos são diferentes, podem pensar diferente, podem ter objetivos diferentes, valores diferentes e, mesmo assim, conviverem de maneira saudável e com qualidade. Entender as diferenças como forma de crescimento é o primeiro passo para o gerenciamento.
A idéia diferente pode existir e nem por isso deve ser uma ameaça à integridade física e/ou emocional da pessoa. Saber ouvir estas diferenças, analisar, ponderar, refletir, são outras habilidades importantes para o bom gerenciamento.
Reconhecer que as diferenças não significa, necessariamente, mudar de opinião.
Obter conhecimentos só é possível através de transmissão de idéias.
O conflito dificulta as relações humanas quando é visto e expresso de maneira agressiva ( verbal e/ou física). Aprender a desenvolver habilidades verbais é fundamental para um bom entendimento e aceitação em qualquer embate.
Saber ouvir e saber falar ( se expressar) é altamente importante no gerenciamento de conflitos e emoções, pois neste momento do ouvir e falar é que se estabelece ou não comportamentos auto defensivos, que podem ser prejudiciais às relações.
Quando o ser humano tiver auto controle suficiente para fazer “ do limão uma boa limonada” , com certeza as relações humanas terão maior e melhor qualidade.
Transformar o negativo em positivo é só uma questão de ponto de vista. Refletir e analisar são habilidades que se encarregam desta transformação.Não sabemos perder, mas nos esquecemos que ganhar implica em esforço, competência, habilidades, tolerância e auto controle.
Autor: Tânia Regina Fernandes de Oliveira
Fonte: http://www.via6.com/topico.php?tid=163404&uid=tani
Mas como seria a vida sem conflitos ? Apesar disto ser o ideal de muitos, a existência do conflito não passa necessariamente pelo lado negativo dos relacionamentos. Um conflito pode proporcionar meios eficazes para se chegar ao CONSENSO, desde que bem entendida sua função real.
Ele geralmente nasce de uma diferença de idéias e/ou opiniões. Seria o primeiro aspecto positivo, pois opiniões diferentes e/ou divergentes podem desencadear reflexões e análises sobre um determinado tema. Idéias fixas, pré determinadas, imutáveis, têm grande tendência à paralisação, ao preconceito e, pior ainda, não deixam a criatividade aflorar.
Nascendo de diferenças e/ou divergências, os conflitos tendem a incomodar, à gerar tensão. Essa energia que tenciona é a mesma que produz movimento, que induz à ação, sendo este o segundo aspecto positivo do momento de conflito.
Se estimula a análise e a reflexão, se induz ao movimento, à ação, o conflito não pode ser visto sempre como algo negativo na vida do ser humano. Para que sua positividade possa acontecer vai depender de como lidamos com estas questões.
Vivenciar um conflito é a porta de entrada para o consenso que nada mais é do que uma mistura de idéias comparadas e uma conclusão assertiva e comum sobre um determinado tema. Saber lidar com situações conflituosas é saber gerenciar as próprias emoções. A mobilização da raiva e do medo influencia diretamente o comportamento neste momento.
Entender e utilizar estas emoções a nosso favor, pensando em amadurecimento e crescimento é uma questão de auto conhecimento e auto controle.
A raiva e o medo não são emoções negativas se bem utilizadas e controladas. Apesar,de muitas vezes, terem expressões intensas, elas podem ser gerenciadas de maneira que se transformem em energia produtiva e criativa.
Gerenciar conflitos é antes de tudo aceitar que os seres humanos são diferentes, podem pensar diferente, podem ter objetivos diferentes, valores diferentes e, mesmo assim, conviverem de maneira saudável e com qualidade. Entender as diferenças como forma de crescimento é o primeiro passo para o gerenciamento.
A idéia diferente pode existir e nem por isso deve ser uma ameaça à integridade física e/ou emocional da pessoa. Saber ouvir estas diferenças, analisar, ponderar, refletir, são outras habilidades importantes para o bom gerenciamento.
Reconhecer que as diferenças não significa, necessariamente, mudar de opinião.
Obter conhecimentos só é possível através de transmissão de idéias.
O conflito dificulta as relações humanas quando é visto e expresso de maneira agressiva ( verbal e/ou física). Aprender a desenvolver habilidades verbais é fundamental para um bom entendimento e aceitação em qualquer embate.
Saber ouvir e saber falar ( se expressar) é altamente importante no gerenciamento de conflitos e emoções, pois neste momento do ouvir e falar é que se estabelece ou não comportamentos auto defensivos, que podem ser prejudiciais às relações.
Quando o ser humano tiver auto controle suficiente para fazer “ do limão uma boa limonada” , com certeza as relações humanas terão maior e melhor qualidade.
Transformar o negativo em positivo é só uma questão de ponto de vista. Refletir e analisar são habilidades que se encarregam desta transformação.Não sabemos perder, mas nos esquecemos que ganhar implica em esforço, competência, habilidades, tolerância e auto controle.
Autor: Tânia Regina Fernandes de Oliveira
Fonte: http://www.via6.com/topico.php?tid=163404&uid=tani
Como a maneira de falar e ouvir pode evitar atritos e melhorar o clima organizacional
O fim do bate-bola
Por Rachel Cardoso
A grosseria está entre os hábitos que mais perturbam a convivência no ambiente de trabalho e maculam o clima organizacional. Intensificada pelo advento do assédio moral, a busca pelo fim dos combates verbais é unanimidade nas empresas. Os objetivos são os mais variados. Seja para melhorar os resultados ou motivar as equipes, acredita-se, hoje, que a raiz de tudo está na forma de falar e de ouvir os outros.
Quem primeiro levantou essa bandeira foi o psicólogo americano Marshall B. Rosenberg, que desde os anos 60 se dedica a promover o diálogo pacífico mundo afora. É dele a teoria da comunicação não-violenta, adotada como ferramenta para disseminar os bons modos no mundo corporativo. “É um processo de resgate do respeito mútuo”, diz o consultor Sérgio Salazar, diretor da Wisnet Consulting.
A agenda da consultoria, especializada no desenvolvimento de competências profissionais e organizacionais, está repleta. À frente da implementação de programas de treinamento em grandes corporações como a Vale e o Unibanco, Salazar justifica o ritmo acelerado de trabalho: “Obrigar não é mais usual. Está comprovado que a motivação é o único impulso para fazer algo bem feito e obter resultados. E isso exige uma maior identidade das equipes”.
Mas de que forma compreender melhor o jeito de ser de cada um se nas turbulências do dia-a-dia o tempo para um diálogo mais profundo se tornou escasso? “É um desafio, pois as pessoas carregam uma herança cultural com peculiaridades no jeito de ser, de agir e de pensar. Percebido isso, a dose de julgamento das atitudes consideradas inadequadas porque não condizem com nossos valores diminui”.
Não se trata de tarefa simples. “Somos condicionados a uma rotina defensiva e as mudanças são lentas”, explica Salazar. Para incentivar essas modificações, o consultor sugere uma metodologia conhecida como investigação apreciativa. Trata-se de um processo de reconhecimento dos talentos e experiências dos outros. Ao conhecer o passado alheio fica mais fácil sanar os conflitos provocados pela comunicação violenta, que compreende não só grosseiras, mas também a tentativa de convencer, constranger, tolher a liberdade do outro, ou forçá-lo a fazer algo sob qualquer tipo de coação – o que inclui punições, fazendo-o se sentir culpado ou envergonhado -, bem como usando premiação como forma de manipular os sentimentos. Os resultados, garante Salazar, são poderosos. Isso porque as pessoas identificam pontos comuns em diferentes perfis. Essa compreensão de um pelo outro também é a chave para lidar com as críticas. “O habitual é cristalizar as desigualdades e não permitir a aproximação. Ao desenvolver o olhar apreciativo, passa-se a enxergar o lado positivo do outro”, diz ele. Segundo Salazar, é possível construir relações afetivas no trabalho sem parecer piegas, num ambiente adequado às conversações. O resultado é uma visão conjunta de futuro, a partir das histórias compartilhadas.
“Observarmos uma melhor aceitação da diversidade e um feedback mais profundo pelo melhor conhecimento do outro.”
Um exemplo do que a metodologia pode resultar está no projeto realizado no departamento de compras da Universidade Federal de São Carlos, onde as equipe mal se conheciam após 30 anos de atividade conjunta. O resultado foi a introdução do diálogo responsável entre pessoas que agora autogerenciam o trabalho. “Isso significa colaborar nas tarefas e assumir uma postura protagonista em relação à própria vida.”
Outra ferramenta de apoio para mudar a forma de comunicação é a Dinâmica Humana. A metodologia reconhece que pessoas diferentes têm formas distintas de processar o mundo. Trata-se de algo complexo, pois requer a identificação da maneira de pensar de cada um e de como seus sentimentos são disparados. “com dimensões de vida diferentes é natural lidar diferentemente com questões como organização e planejamento”, conta Salazar.
Uma forma de se relacionar com outras pessoas é tentar funcionar no ritmo delas. Não se consegue mudar o ritmo de comunicação de alguém, mas todos podem aprender a aceitar o ritmo de outro e, da melhor forma possível, adaptar o próprio ritmo quando em companhia de alguém de outra dinâmica.
O primeiro passo para adotar essa nova consciência das diferentes necessidades é ver como, juntas, as capacidades singulares de cada dinâmica podem contribuir para o bem comum, afirma Salazar. Nesse contexto, não é ser calmo ou sorridente o que conta. “Falamos de sentimentos e, por isso, é fundamental ser verdadeiro para comunicar nossas necessidades”, explica o consultor. É importante deixar claro que, por mais que a outra pessoa queira, ela nunca poderá controlar o que o outro sente. Assim, ela jamais será responsável pelos sentimentos alheios, pois esses são gerados pelas necessidades e valores individuais e não pelas ações do outro.
Os cuidados, porém, não se limitam ao uso das palavras adequadas. É preciso ter atenção redobrada quanto ao tom de voz utilizado na expressão dessas mesmas palavras. O som transmitirá emoções, sentimentos e provocará reações na outras pessoas e vice-versa.
Se a pessoa com a qual se fala sentir algum tipo de ameaça ou perturbação no tom de voz, se perceber alguma incoerência entre a linguagem corporal, o som e nossas palavras, possivelmente as portas da percepção serão fechadas, impedindo o diálogo franco.
Salazar ressalta ainda que, ao concordar com a resolução de um conflito, ninguém deve abrir mão de coisa alguma.
Se sentir que se sujeita a uma ordem vinda do outro, é sinal que não se chegou a uma decisão adequada, pois ainda existem necessidades que precisam ser atendidas. Na verdadeira resolução de um conflito, todos saem com suas necessidades atendidas, a em vez de ser vitória de um sobre o outro, que é a situação em que todo mundo perde.
Fonte: Revista Melhor – Agosto 2008
Por Rachel Cardoso
A grosseria está entre os hábitos que mais perturbam a convivência no ambiente de trabalho e maculam o clima organizacional. Intensificada pelo advento do assédio moral, a busca pelo fim dos combates verbais é unanimidade nas empresas. Os objetivos são os mais variados. Seja para melhorar os resultados ou motivar as equipes, acredita-se, hoje, que a raiz de tudo está na forma de falar e de ouvir os outros.
Quem primeiro levantou essa bandeira foi o psicólogo americano Marshall B. Rosenberg, que desde os anos 60 se dedica a promover o diálogo pacífico mundo afora. É dele a teoria da comunicação não-violenta, adotada como ferramenta para disseminar os bons modos no mundo corporativo. “É um processo de resgate do respeito mútuo”, diz o consultor Sérgio Salazar, diretor da Wisnet Consulting.
A agenda da consultoria, especializada no desenvolvimento de competências profissionais e organizacionais, está repleta. À frente da implementação de programas de treinamento em grandes corporações como a Vale e o Unibanco, Salazar justifica o ritmo acelerado de trabalho: “Obrigar não é mais usual. Está comprovado que a motivação é o único impulso para fazer algo bem feito e obter resultados. E isso exige uma maior identidade das equipes”.
Mas de que forma compreender melhor o jeito de ser de cada um se nas turbulências do dia-a-dia o tempo para um diálogo mais profundo se tornou escasso? “É um desafio, pois as pessoas carregam uma herança cultural com peculiaridades no jeito de ser, de agir e de pensar. Percebido isso, a dose de julgamento das atitudes consideradas inadequadas porque não condizem com nossos valores diminui”.
Não se trata de tarefa simples. “Somos condicionados a uma rotina defensiva e as mudanças são lentas”, explica Salazar. Para incentivar essas modificações, o consultor sugere uma metodologia conhecida como investigação apreciativa. Trata-se de um processo de reconhecimento dos talentos e experiências dos outros. Ao conhecer o passado alheio fica mais fácil sanar os conflitos provocados pela comunicação violenta, que compreende não só grosseiras, mas também a tentativa de convencer, constranger, tolher a liberdade do outro, ou forçá-lo a fazer algo sob qualquer tipo de coação – o que inclui punições, fazendo-o se sentir culpado ou envergonhado -, bem como usando premiação como forma de manipular os sentimentos. Os resultados, garante Salazar, são poderosos. Isso porque as pessoas identificam pontos comuns em diferentes perfis. Essa compreensão de um pelo outro também é a chave para lidar com as críticas. “O habitual é cristalizar as desigualdades e não permitir a aproximação. Ao desenvolver o olhar apreciativo, passa-se a enxergar o lado positivo do outro”, diz ele. Segundo Salazar, é possível construir relações afetivas no trabalho sem parecer piegas, num ambiente adequado às conversações. O resultado é uma visão conjunta de futuro, a partir das histórias compartilhadas.
“Observarmos uma melhor aceitação da diversidade e um feedback mais profundo pelo melhor conhecimento do outro.”
Um exemplo do que a metodologia pode resultar está no projeto realizado no departamento de compras da Universidade Federal de São Carlos, onde as equipe mal se conheciam após 30 anos de atividade conjunta. O resultado foi a introdução do diálogo responsável entre pessoas que agora autogerenciam o trabalho. “Isso significa colaborar nas tarefas e assumir uma postura protagonista em relação à própria vida.”
Outra ferramenta de apoio para mudar a forma de comunicação é a Dinâmica Humana. A metodologia reconhece que pessoas diferentes têm formas distintas de processar o mundo. Trata-se de algo complexo, pois requer a identificação da maneira de pensar de cada um e de como seus sentimentos são disparados. “com dimensões de vida diferentes é natural lidar diferentemente com questões como organização e planejamento”, conta Salazar.
Uma forma de se relacionar com outras pessoas é tentar funcionar no ritmo delas. Não se consegue mudar o ritmo de comunicação de alguém, mas todos podem aprender a aceitar o ritmo de outro e, da melhor forma possível, adaptar o próprio ritmo quando em companhia de alguém de outra dinâmica.
O primeiro passo para adotar essa nova consciência das diferentes necessidades é ver como, juntas, as capacidades singulares de cada dinâmica podem contribuir para o bem comum, afirma Salazar. Nesse contexto, não é ser calmo ou sorridente o que conta. “Falamos de sentimentos e, por isso, é fundamental ser verdadeiro para comunicar nossas necessidades”, explica o consultor. É importante deixar claro que, por mais que a outra pessoa queira, ela nunca poderá controlar o que o outro sente. Assim, ela jamais será responsável pelos sentimentos alheios, pois esses são gerados pelas necessidades e valores individuais e não pelas ações do outro.
Os cuidados, porém, não se limitam ao uso das palavras adequadas. É preciso ter atenção redobrada quanto ao tom de voz utilizado na expressão dessas mesmas palavras. O som transmitirá emoções, sentimentos e provocará reações na outras pessoas e vice-versa.
Se a pessoa com a qual se fala sentir algum tipo de ameaça ou perturbação no tom de voz, se perceber alguma incoerência entre a linguagem corporal, o som e nossas palavras, possivelmente as portas da percepção serão fechadas, impedindo o diálogo franco.
Salazar ressalta ainda que, ao concordar com a resolução de um conflito, ninguém deve abrir mão de coisa alguma.
Se sentir que se sujeita a uma ordem vinda do outro, é sinal que não se chegou a uma decisão adequada, pois ainda existem necessidades que precisam ser atendidas. Na verdadeira resolução de um conflito, todos saem com suas necessidades atendidas, a em vez de ser vitória de um sobre o outro, que é a situação em que todo mundo perde.
Fonte: Revista Melhor – Agosto 2008
A arte de gerenciar pessoas e resultados
Prezados leitores, ao ler o livro “Gerente Minuto”, surpreendi-me com algo extremamente atualizado a cerca de pessoas e processos de trabalho que desejo compartilhar com todos. Em meus trabalhos como Consultora e Coach, verifico cotidianamente a dificuldade dos gestores em oferecerem aos seus colaboradores os feedbacks necessários de forma assertiva.Muitos afirmam não saberem mais como cobrar resultados, pois afirmam que suas equipes não estão comprometidas com os objetivos da empresa.Neste momento pergunto-lhes: Quais são os objetivos de sua empresa? Quais os resultados esperados e em que prazo? Você sabe como medirá estes resultados?
Perguntas como estas, fazem muitos gestores pararem para pensar. Para que possamos cobrar é fundamental estabelecermos objetivos claros que devem ser atingidos pelos colaboradores. Tais objetivos precisam ser tangíveis e mensuráveis, de forma que fique transparente para os colaboradores e gestores, como o desempenho será medido. É fundamental para os colaboradores terem metas contínuas e gradativas, durante sua permanência na empresa. Os gestores precisam planejar esta escalada individual e também de sua equipe.Quem não sabe o que deseja, qualquer resultado é válido...
No livro, Gerente Minuto, o autor fala-nos de objetivos minutos. Aqueles que devem ser atingidos em curto espaço de tempo, com a utilização dos recursos disponíveis, cuja realização trará resultados significativos para organização. Tais resultados devem ser transmitidos sob a forma de tarefas que são pertinentes ao colaborador e que somente ele, poderá realizar. Uma vez dito o que desejamos, vale perguntar se os colaboradores têm como fazer o que estamos lhes transmitindo. Se os mesmos disponibilizam dos recursos necessários e se possuem habilidades e conhecimentos para desenvolverem bem suas tarefas, pois serão cobrados justamente pela execução de cada uma delas . Em seguida, o autor fala-nos dos elogios minutos, que correspondem aos momentos de feedbacks, em que o reforço externo se faz necessário. Neste momento o gestor deve acompanhar a performance de seus colaboradores, dando-lhes respostas específicas sobre seus comportamentos, mostrando-lhes onde acertaram, como e ainda o que a organização ganhou com esta atuação. Porém, o Gerente Minuto também deve aplicar as repreensões minutos quando os colaboradores não desenvolverem bem suas tarefas.
O método é simples porém muito eficaz. O gestor deve chamar o colaborador imediatamente, falar-lhe sinceramente sobre o objetivo que não foi alcançado, demonstrando seu sentimento quanto a esta situação, deixando por último o encorajamento para que ele possa buscar um resultado mais favorável da próxima vez.
A importância em saber como oferecer o feedback, determina os resultados de uma equipe e boa parte dos lideres não dão ou não sabem oferecer feedback aos seus colaboradores.Desta forma, leve este método para sua empresa:
1.Estabeleça objetivos minutos com cada colaborador e com a equipe,
2.Faça elogios minutos e repreensões minutos.Como?
Separe o comportamento da pessoa. Fale de seu comportamento inadequado, mas reforce nela sua credibilidade em sua capacidade em corrigir-se. Faça isto olhando-a nos olhos e ao falar de seu sentimento, fique alguns instantes em silêncio para que ele (colaborador) possa interiorizar a mensagem.
Feito isto, vire a página e siga em frente, evitando ficar falando o tempo todo sobre o evento.Para concluir, faça reuniões sistemáticas de avaliação de resultados, demonstrando , através de indicadores os avanços, porém faça-as de forma planejada e rápida.Não concentre muito tempo em reuniões sem pauta definida, ou cuidado para não perder o foco com conversas de pouca importância para os propósitos que se desejam.
Vale a pena conferir...
Perguntas como estas, fazem muitos gestores pararem para pensar. Para que possamos cobrar é fundamental estabelecermos objetivos claros que devem ser atingidos pelos colaboradores. Tais objetivos precisam ser tangíveis e mensuráveis, de forma que fique transparente para os colaboradores e gestores, como o desempenho será medido. É fundamental para os colaboradores terem metas contínuas e gradativas, durante sua permanência na empresa. Os gestores precisam planejar esta escalada individual e também de sua equipe.Quem não sabe o que deseja, qualquer resultado é válido...
No livro, Gerente Minuto, o autor fala-nos de objetivos minutos. Aqueles que devem ser atingidos em curto espaço de tempo, com a utilização dos recursos disponíveis, cuja realização trará resultados significativos para organização. Tais resultados devem ser transmitidos sob a forma de tarefas que são pertinentes ao colaborador e que somente ele, poderá realizar. Uma vez dito o que desejamos, vale perguntar se os colaboradores têm como fazer o que estamos lhes transmitindo. Se os mesmos disponibilizam dos recursos necessários e se possuem habilidades e conhecimentos para desenvolverem bem suas tarefas, pois serão cobrados justamente pela execução de cada uma delas . Em seguida, o autor fala-nos dos elogios minutos, que correspondem aos momentos de feedbacks, em que o reforço externo se faz necessário. Neste momento o gestor deve acompanhar a performance de seus colaboradores, dando-lhes respostas específicas sobre seus comportamentos, mostrando-lhes onde acertaram, como e ainda o que a organização ganhou com esta atuação. Porém, o Gerente Minuto também deve aplicar as repreensões minutos quando os colaboradores não desenvolverem bem suas tarefas.
O método é simples porém muito eficaz. O gestor deve chamar o colaborador imediatamente, falar-lhe sinceramente sobre o objetivo que não foi alcançado, demonstrando seu sentimento quanto a esta situação, deixando por último o encorajamento para que ele possa buscar um resultado mais favorável da próxima vez.
A importância em saber como oferecer o feedback, determina os resultados de uma equipe e boa parte dos lideres não dão ou não sabem oferecer feedback aos seus colaboradores.Desta forma, leve este método para sua empresa:
1.Estabeleça objetivos minutos com cada colaborador e com a equipe,
2.Faça elogios minutos e repreensões minutos.Como?
Separe o comportamento da pessoa. Fale de seu comportamento inadequado, mas reforce nela sua credibilidade em sua capacidade em corrigir-se. Faça isto olhando-a nos olhos e ao falar de seu sentimento, fique alguns instantes em silêncio para que ele (colaborador) possa interiorizar a mensagem.
Feito isto, vire a página e siga em frente, evitando ficar falando o tempo todo sobre o evento.Para concluir, faça reuniões sistemáticas de avaliação de resultados, demonstrando , através de indicadores os avanços, porém faça-as de forma planejada e rápida.Não concentre muito tempo em reuniões sem pauta definida, ou cuidado para não perder o foco com conversas de pouca importância para os propósitos que se desejam.
Vale a pena conferir...
segunda-feira, 21 de março de 2011
Não contrato amigos.
Prezados leitores, no decorrer de minha trajetória profissional tenho obtido inúmeros aprendizados junto a empresários que buscaram conciliar amizade e trabalho, em um ambiente empresarial e tiveram resultados não tão satisfatório , no âmbito pessoal e profissional. Isto fez com que eu sentisse na necessidade em escrever algo que pudesse contribuir e auxiliar na reflexão sobre contratação de pessoal. As empresas necessitam de processos de trabalho com foco em resultados altamente eficazes, o que só é possível com profissionais comprometidos ou ainda, profissionais que estejam abertos a receber orientações a cerca de sua prática profissional. Nem todos estão preparados para serem cobrados, seguir procedimentos e atender prazos. Em nossas empresas, os relacionamentos pessoais, geram expectativas que nem sempre são atendidas, pois as contratações são meramente por afinidades e não por competências. Julgamos que o bom profissional é aquele que transmite confiança e nos decepcionamos ao constatar que estamos diante de um contrato de trabalho permeado de direitos e deveres de ambos os lados. Ao ouvir um empresário afirmar que não contratava parentes, nem tão pouco amigos, pensei que o mesmo poderia estar sendo radical. Porém, ao ouvi-lo atentamente percebi o quanto o mesmo estava repleto de argumentos, construídos por experiências que eu mesma, já presenciei em muitas empresas. Aqueles a quem julgamos estarmos ajudando, são os que mais nos custam caro no momento de rescisão trabalhista. Ao se desligarem das empresas, cobram por sua dedicação e como se não tivessem sido pagos para fazê-lo. Esperam por um tratamento diferenciado e geralmente, já os têm perante os olhos dos outros colaboradores. Sem dúvida, manter relacionamentos” muito pessoais”, podem comprometer os resultados. Frequentar a casa de colaboradores, conhecer sua familiar ou ainda, ser padrinho de seus filhos, nem sempre é bem administrado dentro de uma empresa.
Desta forma, vale a pena manter os amigos preservados, procurando estar com eles em momentos de lazer, caso não estejamos devidamente preparados para termos uma relação diária, com níveis de subordinação e hierarquia. Vale manter um relacionamento profissional que é concluído ao término do dia de trabalho, não misturando nossa vida pessoal com os relacionamentos empresariais. Este mesmo empresário que me inspirou a escrever esta matéria, afirmou-me: “Quer perder um amigo, dei-lhe um emprego em sua empresa!”
Rimos juntos e concluímos que precisamos estar cada dia mais preparados para tomarmos decisões menos emotivas e mais racionais, a começar pelas contratações. Se um colaborar lhe perguntar o que sua empresa tem para oferecer-lhe, pois o mesmo recebeu uma proposta de trabalho, pense que este pode ser o momento de liberá-lo. Não vale a pena prometer algo, pois se o fizermos , estaremos assumindo uma responsabilidade de crescimento profissional que não é do empregador. É como se , a partir daquele momento estivéssemos assumindo os custos da permanência do colaborador, não podendo decepcioná-lo, afinal ele nos escolheu e perdeu uma oportunidade para permanecer conosco...
A escolha deve ser dele entre ficar ou sair; e se ele tiver maturidade profissional, tomará a decisão buscando alinhar seus objetivos pessoais e profissionais aos propósitos da empresa de forma consciente e solitária, sem pressionar a empresa para acelerar ou mudar seu planejamento, para atender a sua necessidade pessoais.Pense nisto...
O profissional que percebe que têm uma oportunidade melhor de trabalho, não pede para que lhe mandem embora. Ele assume as perdas em prol de novos ganhos. O amigo , certamente não verá isto com bons olhos, afirmou o empresário.Para o amigo , estarei sempre devendo. Já um profissional sem este tipo de vínculo, encerra-se o contrato de trabalho e a dívida acaba neste momento.
Desta forma, vale a pena manter os amigos preservados, procurando estar com eles em momentos de lazer, caso não estejamos devidamente preparados para termos uma relação diária, com níveis de subordinação e hierarquia. Vale manter um relacionamento profissional que é concluído ao término do dia de trabalho, não misturando nossa vida pessoal com os relacionamentos empresariais. Este mesmo empresário que me inspirou a escrever esta matéria, afirmou-me: “Quer perder um amigo, dei-lhe um emprego em sua empresa!”
Rimos juntos e concluímos que precisamos estar cada dia mais preparados para tomarmos decisões menos emotivas e mais racionais, a começar pelas contratações. Se um colaborar lhe perguntar o que sua empresa tem para oferecer-lhe, pois o mesmo recebeu uma proposta de trabalho, pense que este pode ser o momento de liberá-lo. Não vale a pena prometer algo, pois se o fizermos , estaremos assumindo uma responsabilidade de crescimento profissional que não é do empregador. É como se , a partir daquele momento estivéssemos assumindo os custos da permanência do colaborador, não podendo decepcioná-lo, afinal ele nos escolheu e perdeu uma oportunidade para permanecer conosco...
A escolha deve ser dele entre ficar ou sair; e se ele tiver maturidade profissional, tomará a decisão buscando alinhar seus objetivos pessoais e profissionais aos propósitos da empresa de forma consciente e solitária, sem pressionar a empresa para acelerar ou mudar seu planejamento, para atender a sua necessidade pessoais.Pense nisto...
O profissional que percebe que têm uma oportunidade melhor de trabalho, não pede para que lhe mandem embora. Ele assume as perdas em prol de novos ganhos. O amigo , certamente não verá isto com bons olhos, afirmou o empresário.Para o amigo , estarei sempre devendo. Já um profissional sem este tipo de vínculo, encerra-se o contrato de trabalho e a dívida acaba neste momento.
Comunicar-se para ter razão ou resultado?
Prezados leitores, ao ministrar cursos sobre comunicação tenho feito a seguinte pergunta aos participantes:”- Você se comunica para ter razão ou resultado? “Alguns se arriscam e afirmam que se comunicam para ter resultados, porém logo em seguida, mudam de opinião e constatam que na maioria das situações se comunicamos para ter razão.Como chegaram a esta conclusão? Ao perceberem que o seu modelo de comunicação, está voltado sempre para a justificativa ou imposição de seu ponto de vista ao outro, sem se preocupar se de fato este é o melhor. Isto ocorre com muita freqüência em ambientes familiares e corporativos, onde a concorrência aparece de forma explicita ou implícita entre os integrantes de um grupo social ao qual pertençam.Pensamos que para competir, precisamos estar sempre certos e em evidência. Isto gera uma forte pressão e uma dificuldade em lidar com opiniões contrárias, não sabendo aprender com as opiniões contrárias. Aprendemos com a diversidade, porém desejamos que tudo seja igual a fim de evitarmos o conflito de idéias. Nas empresas, nem sempre o conflito de idéias é bem tratado ou aceito, pois não estamos preparados para nos comunicarmos para obtermos resultados. Brigamos para que nossa argumentação traga a vitória de nosso ego e deixamos de pensar se agindo desta forma, conseguimos comprometer o outro com o resultado desejado.Comunicar-se para obter resultado consiste em favorecer a participação e contribuição das pessoas que podem agregar idéias novas na busca de soluções. É ouvir ativamente as pessoas, procurando entender o que de fato estão dizendo, sabendo formular perguntas que possibilitem pensar sobre os riscos e os benefícios das opiniões. Vivemos em contextos organizacionais em que a busca pelo resultado deveria ser o foco de toda comunicação. Deveríamos fundamentar nossa argumentação com fatos concretos e não interpretações subjetivas. Nossas emoções, geralmente nos cegam e nos confundem gerando perda de energia e foco.
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