Gerenciamento de Conflitos

O conflito entre pessoas é causado por vários fatores.
As causas mais comuns são: falhas na comunicação, provocadas por opiniões e interesses divergentes, pressão temporal, expectativas diferentes, conflitos de personalidade e problemas pessoais.
Além do conflito interpessoal (aquele que se manifesta entre duas pessoas), há dois outros tipos que merecem atenção: o conflito INTRAPESSOAL e o conflito entre grupos.
Tensões que existem nos indivíduos, provenientes de objetivos não satisfeitos, expectativas não-realizadas, ou fontes de natureza existencial ou psíquica, provocam o conflito INTRAPESSOAL.
São conflitos internos que afetam a concentração, a motivação, a vontade de trabalhar e a habilidade de interagir com outros. Em casos extremados, o indivíduo é levado ao estado de “stress”.
Em situações de conflito INTRAPESSOAL, deve-se tratar de buscar soluções através de terapia ou métodos alternativos. Caso o conflito INTRAPESSOAL ocorra na pessoa que interage com você, é necessário demonstrar compreensão e paciência, lidando com os sintomas. Dificilmente consegue-se lidar com a causa do conflito interno do outro, mas podemos tratar suas manifestações, que acabam tomando a forma do conflito INTERPESSOAL.
Alguns grupos têm interesses que se complementam e ao mesmo tempo se chocam; por exemplo, trabalho e capital, marketing e produção, finanças e suprimentos, associação de empregados e a própria empresa, etc. O conflito entre grupos requer um tratamento mais profundo, que pode ser resumido nestes dois pontos:

1. NEGOCIAÇÃO, buscando o “meio termo” para os aspectos divergentes e destacando os pontos convergentes.
2. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS, em termos INTERPESSOAIS, pois muitos conflitos são provocados pelo desentendimento entre líderes dos respectivos grupos.

A postura do executivo, gerente ou profissional neste nível varia de acordo com sua relação com o grupo. Se fizer parte do conflito, terá uma abordagem “protagonista”. Se não fizer, agindo assim com menor envolvimento emocional, terá uma abordagem “moderadora”.
O conflito é “positivo”, quando aumenta a produtividade ou funciona como catalizador para atingir metas. É “negativo”, quando tem o feito oposto. Pode ser mesmo comparado com a dor no corpo humano e, assim, aliviado por ação curativa adequada ou, se piorar, tratado por métodos “cirúrgicos”.
O conflito atua como “sensor” de que algo está errado e medidas corretivas serão necessárias. Portanto, administrar conflitos significa tratá-los de modo inteligente, transformando-os em benefício.
Bons administradores lidam com os conflitos em suas fases iniciais, eliminando uma série de conflitos através do planejamento e concentrando-se nas fontes tangíveis do problema (aspectos técnicos) e nas intangíveis (aspectos comportamentais).

Poder e Solução de Conflito

A relação entre o Poder de Posição versus as Conseqüências Negativas do Conflito influencia a maneira de como o conflito será resolvido. A matriz apresentada na figura abaixo “poder de posição versus Conseqüências Negativas do Conflito”, mostra as técnicas predominantes de solução de conflito para cada associação destes fatores. Por exemplo, quando o gerente trabalha a partir de uma posição de poder e as conseqüências negativas do conflito são altas, as técnicas de solução por colaboração ou por força parecem ser as mais adequadas. Quando as conseqüências negativas do conflito são mais baixas, no entanto, o gerente com alto poder poderá optar pela solução através dos “panos quentes”, da retirada estratégica, da negociação ou até da colaboração, deixando a alternativa da força como último recurso.

Os gerentes em posições de poder mais baixo normalmente são encontrados nas organizações matriciais. Com pouco pode de decisão e altas conseqüências negativas, o gerente tende para a colaboração ou para a retirada.
Vendedor-Vencedor, Vencedor-Perdedor, Perdedor-Perdedor
Ao resolver conflitos, qualquer combinação dos cinco métodos clássicos de solução (retirada, “panos quentes”, negociação, colaboração, força) pode ser utilizada. A técnica “certa” é aquela que mais contribui para a consecução dos objetivos da organização. Uma vez feita a escolha, o resultado do trabalho estará classificado em uma das seguintes categorias:

• Vencedor-Vencedor: O resultado vencedor-vencedor é a solução positiva para todos. Os dois lados sentem que se saíram bem, que atingiram algo de positivo e se sentem satisfeitos com o resultado. A colaboração e a negociação tendem a produzir este tipo de resultado.
• Vencedor-Perdedor: A situação vencedor-perdedor normalmente é conseqüência da visão do conflito como competição, em que a técnica “força” comumente é exercida. Neste caso, uma das partes vende a outra: um lado ganha, o outro perde. O perigo é que o lado perdedor parta para uma revanche. (Assim, a solução vendedor-perdedor poderá se transformar numa situação de perdedor-perdedor).
• Perdedor-Perdedor: Nesta situação, os dois lados perdem. Nenhuma parte é vencedora, a exemplo da disputa entre o vencedor e o comprador, que resulta na não-realização do negócio. A retirada, os “panos quentes”, ou ainda a força (com posterior retaliação), poderão provocar situações perdedor-perdedor.

As técnicas gerais de administração de conflitos expostas neste trabalho são:

1. A Teoria de Blanc e Mouton, apresentada na obra “The Managerial Grid”. Exposta por Paul Campbell Dinsmmore.

2. A “Estratégia do Golfinho”, baseada na metáfora criada por Dudley Lunch e Paul Kordis e adaptada à realidade brasileira, por Luiz Ainbinder.

Estratégias para se lidar com os conflitos:

1. Retirada Estratégica: – significa evitar o problema, fugir ou desistir. Pode ser utilizada como tática a curto prazo para ganhar tempo ou como abordagem estratégica para períodos mais prolongados. A retirada é uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente não consegue resolver o problema. É uma solução temporária.

2. “Panos Quentes”: - ou abordagem de APAZIGUAMENTO. Inclui a busca de pontos comuns para o acordo e ao mesmo tempo foge dos pontos de desacordo. Pretende manter a paz e evitar o conflito aberto. Também é temporária.

3. NEGOCIAÇÃO – ou “BARGANHA”. O Objetivo é o de atingir um acordo aceitável. Mesmo se este estiver aquém da solução ideal, presume-se que representa o melhor entendimento atingível. São discussões baseadas no princípio “toma lá, dá cá”. Quando se chega a uma acordo aceitável a negociação proporciona uma solução minimamente aceitável.

4. COLABORAÇÃO ou confronto objetivo. É a solução objetiva do problema. A filosofia predominante é: (1) delinear o problema e (2) resolvê-lo de maneira objetiva. Exige confiança entre as partes, diálogo aberto e competência técnica. Proporciona soluções definitivas e, em última análise, RESOLVE o problema.

5. FORÇA – utilização do PODER para resolver o conflito. O resultado se enquadra na situação de “vencedor/vencido”, em que uma das partes supera claramente a outra. Poupa tempo, em relação aos itens 3 ou 4, mas tem efeitos “colaterais traumáticos”. É uma maneira definitiva de resolver muitos conflitos, porém quando isto não ocorre gera maior conflito decorrente.

A MELHOR SOLUÇÃO é a nº 4 (COLABORAÇÃO), mas isto não quer dizer que seja aplicável a todas as situações de conflito.

Quando aplicar cada modalidade de resolução de conflito

Tirar proveito de situações conflitantes exige habilidade de aplicar a modalidade certa na situação certa. Eis algumas “dicas” para a aplicação das técnicas de resolução de conflito:

- Quando aplica A Retirada (Evitar):
 Quando você não pode vencer.
 Quando os riscos são baixos e o assunto não é importante.
 Quando os riscos são altos, mas você não está pronto.
 Para ganhar tempo para analisar.
 Para deixar o outro nervoso.
 Para preservar a neutralidade ou a reputação.
 Quando você acha que o problema vai sumir sozinho.
 Quando você ganha com o atraso.


 Para atingir um objetivo extremamente difícil.
 Para criar uma obrigação por parte do outro para mais tarde.
 Quando o assunto não é importante para você (riscos baixos)
 Quando a responsabilidade é limitada.
 Para manter a harmonia.
 Quando qualquer solução serve.
 Para criar boa vontade (ser magnânimo).
 Quando você vai perder de qualquer jeito.
 Para ganhar tempo para analisar.

- Quando aplicar a Negociação:
 Quando as duas partes precisam vencer.
 Quando você não pode vencer.
 Quando os outros têm a mesma força que você.
 Quando você não tem tempo para vencer.
 Para manter o seu relacionamento.
 Quando você não tem certeza de que está com a razão.
 Quando você não vai ganhar nada se não fizer acordo.
 Quando os riscos são moderados.
 Para evitar a impressão de estar “brigando”.

- Quando aplicar a Colaboração:
 Quando as duas partes ganham pelo menos o que queriam e talvez mais.
 Para reduzir custos.
 Para criar uma base comum de poder.
 Para atacar um inimigo comum.
 Quando as habilidades se complementam.
 Quando há tempo.
 Quando você quer evitar o uso posterior de outros métodos.
 Quando há ambiente de confiança.
 Quando há confiança na capacidade técnica do outro.
 Para manter relacionamentos futuros.

- Quando aplicar Forças:
 Quando você tem razão.
 Numa situação de “ou ele ou eu”.
 Diante de altos riscos.
 Quando estão em jogo princípios importantes.
 Quando você é mais forte (nunca comece uma luta que não vai vencer).
 Para ganhar status, demonstrar poder.
 Nos negócios de curto prazo que não se repetirão.
 Quando o relacionamento não é importante.
 Quando se compreende que está sendo jogado um “jogo”.

A Gerência Proativa dos Conflitos

Há duas maneiras de lidar com conflitos: reativamente e proativamente.
A gerência reativa de conflitos, visa no capítulo anterior, trata os conflitos à medida em que estes aparecem. Modos comuns de fazê-lo incluem: retirada (abordagem diplomática destinada a “manter a paz”), negociação (concessões de ambos os lados para que se chegue a um acordo), colaboração (abordagem sinérgica que beneficia a todos) e força (uso de autoridade ou poder).
Uma atitude proativa, porém, também é necessária para manter o conflito sob controle. Isso requer uma atuação anterior ao conflito para minimizar o impacto. Aqui seguem idéias para a gerência proativa de conflitos que se apresentem entre membros da organização.

Minimizando conflitos com subordinados

• Descubra as metas pessoais e profissionais de seus subordinados
Sempre que possível, associe as tarefas dos trabalhadores com suas próprias metas. Pode-se dar, por exemplo, aos interessados em microcomputadores a oportunidade de utilizar seu interesse no trabalho.

• Esclareça suas expectativas para seus subordinados
Esclareça o que quer e o porquê. Discuta critérios e assegure-se de que sua mensagem foi bem compreendida.

• Defina parâmetros de controle
Discuta a forma, a freqüência e a intensidade do controle com seus subordinados. Exerça controle baseado em fatos, não em opiniões.

• Use erros como oportunidades de treinamento
Quando ocorrerem erros, converse com o subordinado e peça idéias e sugestões para evitar tais erros no futuro.

• Dê “feedback” positivo
Deixe seus subordinados saberem que você reconhece seu lado positivo. Evite críticas. Quando precisar apontar uma fraqueza, procure balancear seus comentários com pontos positivos.

Minimizando conflitos com seus colegas

• Ajude seus colegas a encontrar suas metas pessoais
Busque áreas onde os interesses não sejam conflitivos. Apóie objetivos e aspirações dos seus colegas.

• Estabeleça um ambiente de cooperação
Preste favores aos outros sem preocupação com retribuição imediata. Quando você necessitar de apoio, eles terão maior propensão a colaborar.

• Quando precisar de ajuda, avise antecipadamente
Justifique seus pedidos em termos de objetivos da organização; acomode-se às prioridades de seus colegas.

• Cultive canais informais de comunicação
Almoce junto, organize encontros sociais sem relação com o trabalho, discuta tópicos fora do contexto de trabalho.

Minimizando conflitos com clientes e usuários

• Dê apoio aos representantes do cliente
Seu cliente ou usuário pode precisar de dados ou informações que você fornecer prontamente.

• Mantenha contato próximo com o cliente
Evite períodos sem comunicação. Clientes e usuários requerem atenção; quando não a obtêm, tendem a tornar-se mais exigentes.

• Evite surpresas
A menos que tenha boas notícias, não apareça com surpresa. Deixe que seus clientes tenham conhecimento dos problemas e do que você está fazendo para resolvê-los. Enfrente os problemas, à medida que estes surgem; não permita que se acumulem.

• Mantenha os contatos em vários níveis
Ponha dirigentes em contato com dirigentes, gerentes com gerentes, engenheiros com engenheiros, etc., e coordene os contatos entre estes níveis.

• Estabeleça relacionamentos informais com funcionários-chave do cliente
Utilize encontros em almoços, jantares e ocasiões sociais e esportivas para melhorar os relacionamentos com os clientes.

• Realize reuniões regulares
Lembre-se de incluir a agenda sobre problemas e necessidades futuras. As reuniões devem servir tanto para informações quanto para solução de problemas.

Minimizando conflitos com superior

• Coloque-se no lugar do chefe
Quais são os desafios e problemas do chefe? Entenda e seja solidário com as pressões de cima.
• Analise os padrões de pensamento do chefe
Ele pensa analítica ou intuitivamente? Para melhorar a comunicação, lembre-se de usar abordagens consistentes com o modo do chefe de ver as coisas.

• Não leve problemas para o chefe, leve soluções
Tente tornar o trabalho dele mais fácil. Analise a situação, examine as alternativas de solução e faça recomendações práticas.

• Mantenha o chefe informado, tanto sobre o que você fez quanto sobre o que planeja fazer
Mesmo que você tenha plena delegação de autoridade, seu chefe necessita saber o que está acontecendo na sua área.

• Ouça e observe
Escute nas entrelinhas e observe a linguagem facial e corporal; busque a verdadeira mensagem do chefe.

• Consulte o chefe sobre política e critérios
Peça orientação, conselhos e sugestões sobre matérias de política e filosofia de gerência que possam afetar seu trabalho.

• Não aja como rolo compressor
Use balões de ensaio; dê-lhe tempo para pensar e se ajustar a suas repostas.

Forneça dados, seja paciente, e lembre-se de que a escolha do momento (“timing”) pode aprovar ou derrubar uma proposta.
Todas estas sugestões, quando aplicadas a subordinados, colegas, clientes e chefes, ajudam a minimizar o impacto de conflitos negativos. São idéias proativas, que requerem iniciativa antecipada, destinada a evitar operações dispendiosas de “remendo”.
Em alguns casos, porém, uma atitude proativa pode significar o desencadeamento de conflitos. Aqui seguem alguns exemplos de quando a provocação de conflito é justificável.

Quando provocar conflito

• Quando não há outra solução aparente para o problema
Se a situação necessitar ser confrontada para se resolver, então o desencadeamento do conflito torna-se um meio para um fim.

• Quando o conflito tende a crescer se não for atacado imediatamente
Provocar o conflito enquanto este ainda seja controlável (ao contrário de deixá-lo tomar o seu curso), evita que o problema cresça desproporcionalmente.


• Quando a harmonia aparente esconde indecisão e procrastinação
Nesta situação, se outras abordagens não funcionarem, o desencadeamento de conflito pode ser a maneira de tocar as coisas para a frente.

• Quando o conflito pode ser usado como um estímulo de encontro às metas
A transformação do conflito em competição saudável entre grupos, por exemplo, é uma razão válida para estimular o conflito.

• Quanto o conflito promete contribuir para a realização de metas da organização
Se o conflito contribuir para a obtenção desses objetivos, então ele deve ser deflarado e, em seguida, gerenciado.

A gerência proativa coloca o profissional no controle de situações conflitivas. Proação significa dirigir e influenciar o rumo de situações potencialmente danosas. Significa com o pé direito, criando sinergia positiva e minimizando a necessidade de ação corretiva mais tarde.
A gerência de conflitos proativa aumenta substancialmente as chances de se completar trabalhos dentro dos objetivos fixados pela empresa.

A Estratégia do Golfinho

Esta teoria faz uma comparação metafórica, classificando os grupos humanos em: carpas, golfinhos e tubarões.
A carpa é ingênua. Quando atacada, não reage e nem sequer foge. Fica nadando pelo mesmo lugar, passivamente até ser novamente atacada.
O tubarão, conhecido por sua propalada ferocidade, descarrega sua fúria impiedosa sobre quem lhe atravesse o caminho, deixando um rastro de destruição.
O golfinho, ídolo cinematográfico, é o herói. Por ser uma criatura muito especial obtém irrestrita admiração e será o assunto mais detalhado desta obra.
A teoria do golfinho é complementar à teoria de Blanc e Mouton, pois enquanto lida mais com os conflitos INTRA e INTRAPESSOAIS, a primeira lida com os conflitos de grupos. O entendimento da teoria de Dudley Lynch e Paul Kondis é fundamental para a melhor compreensão e uso da teoria de Blanc e Mouton.


Fonte: Administração de Conflitos – A Estratégia dos Golfinhos – Suma Economica

Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes.

Prezados leitores, quero compartilhar com todos vocês este maravilhoso conhecimento, baseado no livro de Stephen R. Covey sobre pessoas altamente eficazes e seus hábitos.
Pensei o quanto é valiosos refletirmos sobre cada um deles, embora de forma breve, e ainda, como podem contribuir conosco em nosso aprendizado sobre lideranças e equipes.
Hábito 1: Proatividade.
Pessoas proativas sentem-se responsáveis por suas escolhas e promovem seu desenvolvimento, conscientes de suas possibilidades .Na prática significa, não responsabilizar outros, por seus problemas ou dificuldades. Vivemos procurando nas pessoas, a culpa que não desejamos sentir, justificando os acontecimentos, como se fossemos meros expectadores de nossa vida. È importante termos o hábito de nos perguntarmos: O que eu fiz ou deixei de fazer para ter este resultado?
Hábito 2: Tenha o objetivo em mente.
Pessoas que traçam objetivos para suas vidas, prospectam melhor seus recursos. È fundamental termos clareza de que sonhos, podem alavancar potencialidades e talentos.
Desta forma, escrever nossa missão de vida, nossos valores e ainda, nossa visão de futuro podem favorecer atitudes assertivas e planejadas. Estabelecer prazos para realização de cada projeto, nos faz ter “ foco” e não desperdiçar energia com detalhes sem iportância.
Hábitio 3 :Saiba Priorizar
Precisamos identificar que tudo que tornou-se urgente, foi importante um dia. Deixamos de fazer coisas relevantes para nossa vida e nos vemos sufocados por situações urgentes, por não sabermos estabelecer prioridades e vencermos nossos sabotadores de tempo. Gastamos nosso tempo de forma nem sempre adequada. Temos sabotadores como : a procrastinação, o perfeccionismo, a dificuldade em dizer “não” e ainda, o desperdiço com assuntos sem qualquer valor agregado para nossos objetivos.Um método eficaz é fazer sempre uma relação de coisas a serem feitas e analisá-las quanto ao impacto de sua não execução a curto e médio prazo.
Hábito 4: Pense em vencer vencer.
Isto significa pensar em possibilidades de ganhos mútuos. Há pessoas que pensam e praticam o vencer /perder, ou ainda o perder/perder. Não valorizam as vitórias alheias, nem desejam aplaudir seus pares. Desta forma, é fundamental respeitar nossos adversários e concorrentes, aplicando com ética nossos conhecimentos e habilidades .
Hábito 5: Primeiro Compreender para ser compreendido.
Praticar a empatia, pode nos ajudar a ouvir melhor e aprender mais com nossos erros e acertos. Compreender significa buscar uma boa intenção sempre, ainda que nos pareça difícil entender o porquê dos erros alheios.
Hábito 6: Sinergizar
Corresponde ao hábito de construir em equipe. De buscar soluções em conjunto, valorizando as boas idéias e as melhores práticas.
Hábito 7: Afinando os instrumentos.
Corresponde a busca efetiva do equilíbrio entre: saúde física, mental, espiritual e emocional. Não basta estarmos bem com uma única dimensão de nosso desenvolvimento. È preciso investirmos nas demais, pois uma não substitui as outras.
Desta forma temos hábitos de independência, interdependência e dependência muito bem definidos que correspondem as vitórias internas e públicas que todo ser humano precisa sentir e possuir. Precisamos praticar estes hábitos com disciplina e verdadeiro desejo de sermos pessoas melhores e deixarmos um legado para aqueles que nos procederem.

Tema: “ Eles não concordam...”

Prezados leitores,  todos nós sabemos o quanto é importante mantermos uma equipe alinhada com os objetivos da empresa , para que os mesmos possam ser atingidos com efetividade.

Montar uma equipe de trabalho requer investimento , competência além de muita dedicação ,  pois a medida que os projetos tornam-se mais complexos, as pessoas tendem a serem mais exigidas em suas habilidades e conhecimentos. Desta forma, é comum constatarmos que as tendências do mercado e as necessidades dos consumidores, favorecem uma avaliação contínua dos perfis de profissionais que possuímos em nossos quadros  e os que serão necessários para obtenção dos resultados.

 Os chamados GAPs são identificados como indicadores, que mostram-nos  a distancia entre o que temos e os profissionais que precisaremos desenvolver.

 Nesta análise os “não concordo” precisam ser identificados de forma cuidadosa, pois estes podem influenciar  o envolvimento dos demais membros da equipe, comprometendo a motivação e a  visão de futuro de todos .

Colaboradores que demonstram descontentamento com a empresa e julgam-se injustiçados pela mesma,  tornam-se obstáculos para toda equipe, pois tudo que fazem passa ser medido sob a forma de recompensa salarial.

 Acreditam que ganham pouco pelo que fazem e reivindicam melhorias a cada novo desafio ou projeto apresentado, comparando-se a outros colaboradores.

 Além de faltarem com a ética profissional, pois avaliam o trabalho dos outros, deixando de olhar para o seu próprio desenvolvimento; criam comparações que geram a desvalorização e a competição interna entre os membros da equipe, ou ainda, geram um descrédito em relação a política de cargos e salários da empresa contratante.

 Assim temos colaboradores que estão mais preocupados em se promovem através da empresa que promoverem a mesma. Seus objetivos individuais sobrepõem-se aos da organização. Querem resultados rápidos e promoções a curto prazo , pois apresentam necessidades imediatas e não toleram esperar para obtê-los.Tornam-se impulsivos em suas críticas e não medem palavras para questionarem o que julgam ser fatores de desmotivação.

 As empresas que trabalham com este perfil de profissionais, podem tornar-se refém dos mesmos se não agirem rapidamente .

 Ter um profissional magoado ou ressentido têm seu  preço . Muitas vezes é melhor pagar para não tê-lo, desfazendo o contrato de trabalho antes que outros possam assimilar esta postura.

 Mantê-lo pode fortalecer sabotagens que nem sempre são manifestas, pois dificilmente se diz a verdade para quem está no poder.

Os “não concordo”, sugam nossas energias pois estamos sempre tentando convencê-los de algo que não desejam acreditar .

Assim por mais difícil que seja, é melhor desligar o profissional antes que ele se torne um descontente injustiçado perante seus colegas de trabalho.

 As empresa precisam de equipes que   possuem propósitos coletivos e atuam de forma que se complementem em suas atribuições, reconhecendo as competências uns dos outros, sem invejarem as conquistas obtidas individualmente.

 Cito inveja, como um sentimento que diminui o mérito do outro, avaliando-o como de menor importância no processo.

 Existem aqueles que ao contrário da inveja, sentem admiração e respeito pelo  colega e inspiram-se nele para tornarem-se  pessoas capazes de deixarem um legado as gerações futuras.

 Neste caso ” os não concordo” podem ser pessoas que trazem uma visão diferente e contribuem para inovações e melhorias, reconhecendo as qualidades de seus pares.

 Estes, não mencionam nomes ao defenderem seu ponto de vista; ao contrário dos “não concordam” que sempre discordam do que o outro está fazendo ou falando; procurando sempre ter razão ao invés de buscarem resultados para a empresa.

Vale observarmos quais destas posturas  temos em nossas equipes .

A arte de gerenciar pessoas e resultados.

Prezados leitores, ao ler o livro “Gerente Minuto”, surpreendi-me com algo extremamente atualizado a cerca de pessoas e processos de trabalho que desejo compartilhar com todos. Em meus trabalhos como Consultora e Coach, verifico cotidianamente a dificuldade dos gestores em oferecerem aos seus colaboradores os feedbacks necessários de forma assertiva.Muitos afirmam não saberem mais como cobrar resultados, pois afirmam que suas equipes não estão comprometidas com os objetivos da empresa.Neste momento pergunto-lhes: Quais são os objetivos de sua empresa? Quais os resultados esperados e em que prazo? Você sabe como medirá estes resultados?

Perguntas como estas, fazem muitos gestores pararem para pensar. Para que possamos cobrar é fundamental estabelecermos objetivos claros que devem ser atingidos pelos colaboradores. Tais objetivos precisam ser tangíveis e mensuráveis, de forma que fique transparente para os colaboradores e gestores, como o desempenho será medido. É fundamental para os colaboradores terem metas contínuas e gradativas, durante sua permanência na empresa. Os gestores precisam planejar esta escalada individual e também de sua equipe.Quem não sabe o que deseja, qualquer resultado é válido...

No livro, Gerente Minuto, o autor fala-nos de objetivos minutos. Aqueles que devem ser atingidos em curto espaço de tempo, com a utilização dos recursos disponíveis, cuja realização trará resultados significativos para organização. Tais resultados devem ser transmitidos sob a forma de tarefas que são pertinentes ao colaborador e que somente ele, poderá realizar. Uma vez dito o que desejamos, vale perguntar se os colaboradores têm como fazer o que estamos lhes transmitindo. Se os mesmos disponibilizam dos recursos necessários e se possuem habilidades e conhecimentos para desenvolverem bem suas tarefas, pois serão cobrados justamente pela execução de cada uma delas . Em seguida, o autor fala-nos dos elogios minutos, que correspondem aos momentos de feedbacks, em que o reforço externo se faz necessário. Neste momento o gestor deve acompanhar a performance de seus colaboradores, dando-lhes respostas específicas sobre seus comportamentos, mostrando-lhes onde acertaram, como e ainda o que a organização ganhou com esta atuação. Porém, o Gerente Minuto também deve aplicar as repreensões minutos quando os colaboradores não desenvolverem bem suas tarefas.

O método é simples porém muito eficaz. O gestor deve chamar o colaborador imediatamente, falar-lhe sinceramente sobre o objetivo que não foi alcançado, demonstrando seu sentimento quanto a esta situação, deixando por último o encorajamento para que ele possa buscar um resultado mais favorável da próxima vez.

 A importância em saber como oferecer o feedback, determina os resultados de uma equipe e boa parte dos lideres não dão ou não sabem oferecer feedback aos seus colaboradores.Desta forma, leve este método para sua empresa:

1.Estabeleça objetivos minutos com cada colaborador e com a equipe,

2.Faça elogios minutos e repreensões minutos.Como?

Separe o comportamento da pessoa. Fale de seu comportamento inadequado, mas reforce nela sua credibilidade em sua capacidade em corrigir-se. Faça isto olhando-a nos olhos e ao falar de seu sentimento, fique alguns instantes em silêncio para que ele (colaborador) possa interiorizar a mensagem.

 Feito isto, vire a página e siga em frente, evitando ficar falando o tempo todo sobre o evento.Para concluir, faça reuniões sistemáticas de avaliação de resultados, demonstrando , através de indicadores os avanços, porém faça-as de forma planejada e rápida.Não concentre muito tempo em reuniões sem pauta definida, ou cuidado para não perder o foco com conversas de pouca importância para os propósitos que se desejam.

Vale a pena conferir...

Valorização do relacionamento

Caros leitores, nos tempos atuais, mais do que estar atento ao que está acontecendo no mercado, é necessário saber se relacionar com as pessoas que atuam neste segmento, a fim de facilitarmos o acesso às informações tão necessárias para conduzirmos nosso negócio.

Sem dúvida, saber se relacionar com as pessoas passou a ser uma habilidade fundamental para o empresário, pois sozinhos nos tornamos frágeis e vulneráveis. Como tenho uma atuação muito próxima de alguns grupos organizados, percebo o quanto esta interação auxilia no desenvolvimento das empresas e das pessoas que deles fazem parte.

À medida que constroem redes de relacionamento, a troca de experiências, de idéias e até de valores se fortalece, e as mudanças tornam-se menos ameaçadoras. As pessoas conseguem encontrar em seus pares o apoio necessário para investir em processos de melhoria, sendo encorajadas por experiências de sucesso.

Quando tenho a oportunidade em fazer uma intervenção profissional em uma empresa que não pertence a nenhum grupo, percebo claramente a defasagem nas informações e, ainda, o medo sempre presente na tomada de decisões que envolvem questões como, por exemplo, a compra de um equipamento, ampliação na oferta de serviços, ou mesmo a contratação de um profissional especializado.

É valioso estarmos organizados e sintonizados com o setor. É importante sermos atuantes e dedicarmos um tempo para estarmos presentes em eventos promovidos pelo setor, reuniões, enfim, utilizar todas as oportunidades para aprender e passar conhecimento, pois estar com pessoas de regiões diferentes, com experiências diferentes, nos ajuda a ver a nossa realidade de forma mais consciente e crítica.

A rede é formada por pessoas que convergem suas necessidades e soluções, em prol de objetivos comuns. Não há rede se não houver a cumplicidade de interesses e a transparência nas informações, além, é claro, de uma disponibilidade em cooperar. Não se fechar nos problemas, pedir ajuda, conversar com as pessoas, são dicas para quem não quer ficar só. Às vezes vejo que o problema de uma empresa é a solução para outra e que, na verdade, ainda estamos muito centrados em nosso universo e fechados para troca. Podemos continuar sendo concorrentes, o que não nos impede de termos em conjunto um projeto de melhoria da imagem do reparador perante o consumidor. Podemos desenvolver princípios e valores que regem a atuação do profissional e favorecem a confiabilidade no serviço prestado.

Pensem nisto e respondam: como estamos investindo em nossa rede de relacionamento?

Investimento e resultados

Desejo compartilhar com vocês a reflexão sobre os investimentos que constantemente temos que fazer em nossos negócios para obtermos melhores resultados. Investimento que nem sempre representa apenas desembolso financeiro, como também despojamento de tempo e energia. Nem todo investimento pode ser quantificado em moedas. Muitas vezes, a crença no investimento feito exige muito mais de nós, pois as mudanças comportamentais que tal investimento requer mexem com toda nossa estrutura pessoal e profissional.

Muitas vezes acreditamos que a compra de um equipamento, ou sistema, por si só pode resolver todos os nossos problemas. Acreditamos que o computador traz todas as respostas e que sua aquisição é sinônimo de modernização de processos. Sem dúvida que investir em equipamentos favorece, e muito, nossa agilidade no dia-a-dia e o controle de resultados. Porém, não adianta ter um conjunto de informações no sistema e não ter quem o alimente ou analise. Se a equipe não souber como manuseá-lo, não estiver treinada para analisar os dados, temos apenas um acessório na empresa. Diariamente convivo com esta situação. Quem investe uma única vez não consegue obter resultados, pois todo investimento deve ser constante e sistemático. As atitudes precisam ser adequadas aos novos equipamentos. Não adianta ter o computador, por exemplo, se ainda fazemos controles manuais em caderninhos ou folhinhas que se perdem ao final do dia.

Temos que fazer o investimento discutindo com a equipe, para que todos se comprometam em utilizá-lo corretamente. As mudanças comportamentais, que nem requerem investimentos financeiros, são as mais complexas e difíceis de serem implementadas, pois exigem reavaliações de crenças e hábitos que nem sempre desejamos abrir mão. Sabotamos nossos investimentos quando teimamos em permanecer presos as crenças do passado, centralizando todas as informações e decisões em nossas mãos. Cobramos iniciativa, mas não permitimos que as pessoas se apropriem do saber e da responsabilidade de seus cargos. Isto é mais real do que se imagina. Desta forma, mesmo com toda tecnologia presente, não queremos analisar relatórios e números. Não abrimos espaço para reuniões nem permitimos ouvir opiniões diferentes. Investimento requer ação e avaliação. Requer disposição para mudar. A começar pelos gerentes, administradores e gestores.

Não se promovem mudanças pensando apenas “ELES”, mas sim”NÓS”. As cabeças que planejam, precisam adequar suas posturas ao que pregam. Nada compensa a falta de liderança.

Pense: em que você está investindo hoje em sua empresa? O que deseja com este investimento? Qual o período e forma de avaliar se o mesmo está oferecendo os resultados esperados? Quem são os atores deste processo e os mesmos estão envolvidos e comprometidos?

Só há resultados em um investimento se ele iniciar no âmbito do comportamento. São as pessoas que justificam os ganhos e as perdas. Elas é que fazem a diferença em qualquer investimento. Assim, pense nelas como parte importante na promoção de resultados favoráveis.

As relações que determinam o sucesso nas empresas

 Cultivar práticas de melhoria nas empresas requer um olhar profundo sob nossas próprias crenças. As crenças acompanham nossas ações diárias e subsidiam qualquer processo de mudanças.

As empresas representam espaços de disputa, em que constantemente somos colocados em situações de conflitos que geram, de alguma forma, novas aprendizagens sobre relacionamentos.

Investir nos relacionamentos tornou-se tarefa obrigatória para quem deseja manter-se competitivo no mercado, pois administrar a pressão, o medo e o stress que afetam o desempenho das equipes corresponde a uma decisão estratégica que precisa ser tomada com consciência pelos líderes.

O estilo de liderança na empresa pode definir o nível de eficiência e eficácia das equipes. “O peixe apodrece pela cabeça”. Esta frase me fez pensar que se não houver um firme propósito de mudanças, por aqueles que detém o poder de decisão, de nada vale investir na equipe. A equipe é fruto da liderança e responde fielmente a sua prática no cotidiano.

Relacionamentos são construídos em torno de necessidades sociais, emocionais, comerciais e técnicas. Mesmo que as pessoas estejam ligadas por interesses de venda e compra, existem aspectos intrínsecos que formam os vínculos afetivos nas relações entre coordenadores e coordenados.

As pessoas sentem e pensam sobre seus sentimentos. Tais sentimentos acompanham seu comportamento e definem sua forma de se posicionar diante dos conflitos e situações que exigem negociação.

Cabe-nos refletir sobre o poder da liderança nas empresas, pois conforme pesquisas realizadas por Daniel Goleman, autor do livro “Inteligência Emocional”, a competência emocional corresponde a cerca de dois terços dos ingredientes do desempenho de um profissional de ponta. Esta competência, ao contrário das dicas técnicas e intelectuais, corresponde entre 80% e 100% das apontadas pelas próprias companhias como cruciais para o êxito. A competência emocional interage com as demais e define o sucesso ou fracasso de uma empresa.

Assim, competências pessoais, sociais e intelectuais precisam ser desenvolvidas constantemente através de programas de capacitação e desenvolvimento pessoal. Estes devem atender aos propósitos de promover os profissionais que deverão estar à frente de equipes de trabalho. Liderar é a capacidade em inspirar e guiar indivíduos e grupos. Os líderes precisam adquirir ou desenvolver habilidades de engajamento e encorajamento de melhorias contínuas com suas equipes.

Vale a pena estarmos sempre atentos às redes de relacionamentos que estão sendo formadas na empresa e, principalmente, estarmos sensíveis aos sentimentos da equipe com relação aos objetivos propostos e procedimentos adotados na resolução de problemas.

É fundamental investirmos em lideranças comprometidas com um processo de auto-desenvolvimento. Pessoas que aceitam e desejam investir em sua melhoria emocional, buscando auto-realização através do trabalho e auto-conhecimento através das dificuldades encontradas nos relacionamentos cotidianos.

A difícil arte de viver em grupo

Os grupos são criados em função de uma necessidade.

Estes grupos, apesar de estarem no mesmo segmento, apresentam características diferentes quanto aos procedimentos operacionais. Têm ainda estruturas administrativas diferenciadas. Porém, em sua maioria são empresas familiares.

Como juntar empresas diferentes, com expectativas diferentes dentro de um grupo de trabalho e obter um resultado que agrade a todos?

Viver em grupo é uma arte. A convivência em grupo nos possibilita enxergar qualidades e fraquezas em nós que sozinhos não teríamos condições de ver. Penso que os grupos, antes mesmo de serem formados, precisam definir um perfil de empresas com as quais querem compartilhar e aprender. O princípio da confiança e ética junto a fornecedores, clientes e com o segmento é fundamental, pois trata-se de uma parceria, e só podemos trocar com quem estabelecemos vínculos relacionais. Não basta formar grupos utilizando apenas o critério de amizades, é necessário que nos conheçamos nos aspectos mais profissionais. Não precisamos pensar igual, mas precisamos nos respeitar o suficiente para ouvir idéias diferentes daquelas que trazemos como verdades absolutas.

Em grupo as experiências de quem tem 30 anos de empresa e os que têm cinco anos se complementam, não se sobrepõem. O que o mercado nos apresenta é novo para nós. Portanto, temos que pensar formas novas de atuação e nos desprendermos um pouco mais do passado. Não significa desprezá-lo, mas não utilizarmos sempre referências que ficaram lá atrás.

Os grupos exigem uma forma de organização, para que os encontros sejam produtivos e para que as pessoas saiam das reuniões com informações que as auxiliem nas questões administrativas, gerenciais, técnicas e comerciais, entre outras. As pessoas precisam ter espaço para falar e a capacidade incontestável em saber ouvir.

Quero aqui estimular as empresas a buscarem nos grupos uma forma de organização, na busca de novas soluções para um novo mercado que nasce a cada dia. Já aqueles que estão nos grupos devem buscar uma forma mais eficiente de somar esforços, pensando sempre não somente na sua necessidade particular, mas na sustentabilidade das empresas de modo geral. Os grupos são fortes quando cada empresa e seus administradores reconhecem sua força agregada a de outros que também são fortes em suas competências. Eles não substituem outras formas de organizações institucionais, como associações e sindicatos. Ao contrário, podem fortalecer tais órgãos representativos, exercitando em pequenos núcleos a participação consciente e comprometida com resultados. É possível construir algo melhor em grupo.

Vânia Lucia de Oliveira é psicopedagoga com especialização em Desenvolvimento de Recursos Humanos.

O imediatismo que retarda o crescimento

Caros leitores, quero compartilhar com todos vocês sobre um aspecto importante que pode atrapalhar os processos de melhorias nas empresas de nosso segmento e empresas no geral.Vamos refletir sobre o Imediatismo.

Muitos reconhecem que os tempos atuais exigem agilidade e precisão nas respostas. As pessoas vivem correndo de um lado para o outro, em busca de soluções que requeiram pouco esforço e baixo nível de comprometimento. Na minha percepção, falta-nos o hábito de planejarmos o que desejamos e ainda mais, nos prepararmos para atingirmos objetivos, identificando as tarefas a serem feitas. Todos desejamos obter os melhores resultados, mas nem sempre estamos dispostos a fazer os “sacrifícios”, ou seja, mudar nossas práticas e nossos antigos hábitos.

Isto  leva-nos a encarar as decisões como atos heróicos e momentâneos, tomados de forma impulsiva, quando a emoção prevalece sobre a razão.

Constantemente ouvimos empresários relatarem suas experiências, colocando no mercado a justificativa para suas perdas de rendimentos, dificuldades em atenderem, venderem serviços e produtos. Porém ao serem questionados sobre o que estão fazendo  dentro das empresas, para reverterem a situação, ainda ouço: - “Mas o que eu posso fazer?”

Muitos não conseguem fazer a leitura crítica de suas práticas, identificando suas falhas de controle e planejamento. Na verdade, trabalha-se muito no segmento automotivo, porém muitas vezes sem “foco”, não estabelecendo claramente onde deseja-se chegar.A falta de metas e de clareza nos resultados, provoca imediatismos, pois quando as oficinas estão cheias, as lojas vendendo, os distribuidores abastecendo o mercado, não existe a mesma preocupação em discutir processos e procedimentos. Aliás, não há monitoramento e controle quanto ao que fazemos e os resultados são medidos apenas pela capacidade em pagarmos as contas e não baixarmos nossas retiradas.

É preciso rever nosso pensamento e nossos comportamentos, se quisermos atingir um ponto de equilíbrio em nossas empresas. Temos que sair um pouco do operacional e nos dedicarmos um pouco mais ao planejamento. Precisamos entender o que significa planejar e ainda, adquirirmos o hábito de olharmos para trás  e vermos o que fizemos e os resultados que obtivemos, tanto positivos como negativos.Mais ainda, termos a coragem de assumirmos nossos erros e aceitarmos aprender uma forma diferente de trabalhar.Precisamos aproveitar melhor o tempo, não esperando que o problema entre em nossa empresa para reagirmos. È preciso ser pró-ativo e deixarmos o imediatismo para os amadores.

Somos profissionais que podem reagir as mudanças do mercado como também podemos influenciá-lo.

O que desejamos para o futuro, precisamos começar a planejar hoje.Mais ainda, precisamos fazer a lição de casa que exige: dedicação, prontidão, vontade e racionalidade sobre nossa administração.

O imediato nem sempre é o que irá se manter, pode ser apenas o mais fácil não o mais duradouro.

Aí reside a diferença entre o eficiente e o mais eficaz.

O QUE É UM GRUPO

I - “Que diabo tem esse grupo?”

- que diabo tem esse grupo que dá tanto medo e ansiedade?

- que diabo tem esse grupo que o risco de ser eu mesmo me amedronta tanto?

- que diabo tem esse grupo onde o “não sei” é o início para aprender?

- que diabo tem esse grupo que me deixa desvairada à procura do significado de tudo?

- que diabo tem esse grupo onde minhas hipóteses “corretas” são desestabilizadas, me fazendo duvidar de tudo?

- mas que diabo de grupo é esse que me faz sentir às vezes tão incompetente?

- que diabo de grupo é esse que não me “dá colo” quando choramingando, na minha indisciplina....

- mas que diabo de grupo é esse???

II – Esse, é o diabo do grupo

que pergunta

que duvida

que diz não sei

onde: errar é aprender.

que ri, que briga

que teve medo, limites, fraquezas, que tem coragem

que chora, que come e vive junto.

onde muitas vezes construindo sua competência é invadido por

forte sentimento de incompetência.

que corre riscos para conhecer o outro e a si mesmo.

que corre risco NEGANDO A OMISSÃO autoritária e aprende a assumir o que pensa,

o que diz, o que faz.

que busca a construção permanente da disciplina intelectual educando a imaginação,

o sonho, no dia-a-dia, junto com os outros,

a paixão de conhecer, aprender, ensinar e educar.

Antes que o ano termine

Meus amigos, quando estamos bem próximos do final do ano  refletimos sobre a velocidade com que as coisas aconteceram ou não. O tempo de fato não pára e parece estar trabalhando em um ritmo cada vez mais acelerado .

Muitos empresários aproveitam este momento para avaliarem o que foi  planejamento e o que de fato foi realizado no  ano atual.

 Se o planejamento foi escrito ou mesmo se  ficou  nas mentes ,ainda assim é possível verificar como iniciamos  e como estamos fechando o ano em termos de realizações e superações.

O que vemos, é um ano repleto de desafios financeiros, tributários, contábeis como também , um ano de renovação de equipes de trabalho com a contratação de novos perfis de profissionais com maior flexibilidade e abertura a novos aprendizados.

 Acompanho de perto o esforço de empresários para se reinventarem, na busca de uma continuidade no mercado, como também acompanho muito de perto, os custos desta reinvenção.

Com tantas experiências vividas, decidi compartilhar com meus leitores alguns aprendizados obtidos junto a estes empresários.

Um destes aprendizados foi que , não dá para continuar administrando a empresa na informalidade, ou com o  jeitinho “brasileiro”. È importante ter controles confiáveis de estoque, fluxo de caixa, investimentos e lucratividade.

 Ainda temos situações irregulares que tiram o sono de muitos empresários, quando estes recebem uma fiscalização ou precisam entregar seu imposto de renda.

 Alguns insistem em não olhar os controles feitos pela contabilidade, compram e vendem sem nota fiscal , desconsiderando as exigências previstas em lei.

Além dos controles contábeis e financeiros, faz-se necessário adequar vida pessoal com as necessidades financeiras da empresa, ou seja, precisamos separar as contas o quanto antes e fixarmos uma retirada fixa, ou pro labore compatível aos cargos e aos cofres da empresa.

Torna-se incongruente um discurso de economia, com uma prática de ostentação de proprietários, demonstrando muitas vezes incoerência entre o que se fala para os funcionários e aquilo que eles vêem como comportamentos dos Gestores da empresa.

É válido refletir sobre as competências existentes entre os familiares que ocupam cargos na empresa, pois muitas vezes estes não estão devidamente preparados para exercerem as responsabilidades do cargo.

Isto pode gerar graves conflitos, pois nem sempre as relações de trabalho estão desvinculadas das relações familiares ; logo os funcionários muitas vezes presenciam discussões que fogem do âmbito técnico ou gerencial.

Situações como estas, comprometem a credibilidade dos Gestores e o clima organizacional da empresa, pois a todo momento os conflitos familiares ganham espaço, levando toda  empresa a uma perda de foco dos resultados esperados.

A distância das chefias das rotinas operacionais, também podem gerar problemas, pois  a falta de supervisão , faz com que cada funcionário faça o que julga ser o melhor, gerando mudanças nos procedimentos sem uma análise profunda sobre o impacto destas mudanças em outros setores da empresa.

 Delegar não significa deixar o funcionário “a vontade” ou mesmo, “ afrouxar as regras”, pois quem muda um procedimento,muitas vezes  nem sabe porque ele existe.

Por fim, chamo a atenção para as questões trabalhistas, que envolvem direitos e deveres que foram acordados sob a forma de contrato e que muitas vezes, são negligenciadas por ambas as partes.

Funcionários que mudam seu horário de trabalho, sem comunicar sua chefia, alegando morarem longe ou estudarem.

Porém se esquecem que  aceitaram o emprego e o horário proposto , logo aceitaram receberem para cumprirem esta jornada de trabalho.

Quanto aos empregadores ; este também deslizam no cumprimento das leis, quando pedem para os funcionários ficarem até mais tarde, sem pagarem pelas horas extras trabalhadas. Chamam isto de comprometimento e se esquecem da jornada de trabalho acordada entre as partes.

Todos desejam ser atendidos em suas necessidades e interesses, mesmo que estes prejudiquem a empresa como um todo.

È necessário atingirmos uma maturidade profissional, capaz de transformar as relações de trabalho, a ponto de não precisarmos de tantas interferências do Estado nestas relações.

 Estamos concluindo mais um ano de trabalho e precisamos entender que o próximo, será continuidade deste, se não fizermos nada diferente para mudar a situação.

Mudar o calendário de um ano para o outro, não é garantia de mudança da realidade, se os comportamentos permanecerem inalterados diante de novos cenários econômicos, sociais , políticos e humanos.Vale a pena fazermos algo e não ficarmos apenas nos queixando, acreditando que sempre foi assim e continuará sendo, pois a solução não depende de nós.

Gestão de pessoas

Prezados leitores, estamos na era da valorização da produção do conhecimento nas empresas ,logo  todos estamos envolvidos no processo de Gestão de Pessoas, pois somente através delas podemos manter nossas empresas ; inovar e nos tornarmos altamente competitivos.

É necessário estimular a geração de novos conhecimentos individuais e em equipes .

Assim precisamos nos qualificar para exercermos a função  de Gestores de Pessoas, já que elas se tornaram fatores críticos de sucesso em tempos de  mudanças. Ao contrário do que muitos pensavam, tal tarefa não cabe apenas ao RH das empresas e sim , a todos aqueles que atuam no propósito de trazer resultados para as organizações. Sabemos que resultados são obtidos através de pessoas bem qualificadas, capacitadas, orientadas, treinadas e motivadas.

Ao montarmos uma equipe de trabalho, nós gestores precisamos identificar claramente o perfil de profissionais necessários para implementação das estratégias empresarias, bem como, as competências desejadas para a ocupação dos cargos. Esta tarefa nem sempre é feita antes da contratação, pois esperamos que o candidato venha com todos os pré-requisitos atendidos, facilitando o trabalho do Gestor. Porém, nenhum profissional chega pronto em nossa empresa, por mais experiência que traga do mercado. Ele precisa ser integrado a equipe e ainda, precisa se identificar com a política da empresa e seus procedimentos. Não basta apenas apresentá-lo as pessoas com as quais irá trabalhar, mostrar-lhe a estrutura física e oferecer treinamento técnico.

Faz-se necessário, a apresentação das rotinas da empresa; deixá-lo ao lado de um profissional que possa acompanhá-lo por um período para que possa passar-lhe um pouco de experiência pratica e ainda,  a situação atual e a desejada a partir de sua contratação.

 A Gestão de pessoas, refere-se ao acompanhamento de resultados e análise de competências já instaladas e aquelas que deverão ser  desenvolvidas pelo profissional. O aspecto motivacional precisa ser mensurado, através de conversas francas e objetivas, com o feedback contínuo sobre execução do trabalho em equipe.

A sensibilidade do Gestor em estabelecer um vínculo de confiança com seus colaboradores é fundamental para o sucesso de sua intervenção profissional. Saber ouvir e perguntar são estratégias valiosas neste processo, pois muitas situações podem ser evitadas, quando há questionamentos sobre tomadas de decisões. Geralmente, damos mais importância e oferecemos mais tempo para aqueles profissionais que dão mais trabalho, deixando de atender os que estão produzindo de forma satisfatória. Este torna-se um erro grave; ouvir o funcionário somente quando ele manifesta insatisfação com seu trabalho. Este já está perdido e certamente, já compartilhou com outros sua insatisfação , favorecida pela falta de atitude de seus lideres diretos.

Desta forma, hoje vale refletirmos sobre nossa atuação como Gestores de Pessoas, mesmo que não sejamos especialistas da área , afinal  todos precisamos de pessoas em nossos negócios e elas podem fazer toda diferença competitiva que desejamos

Só existirão empresas competentes, com pessoas competentes em suas funções.

 A troca constante de profissionais, traz prejuízo para empresa, a medida em que seus Gestores não se preparam para atrair e reter seus talentos.

Tudo pode ser melhorado se contarmos com profissionais comprometidos em preparar pessoas.

Prezados leitores, estamos na era da valorização da produção do conhecimento nas empresas ,logo  todos estamos envolvidos no processo de Gestão de Pessoas, pois somente através delas podemos manter nossas empresas ; inovar e nos tornarmos altamente competitivos.

É necessário estimular a geração de novos conhecimentos individuais e em equipes .

Assim precisamos nos qualificar para exercermos a função  de Gestores de Pessoas, já que elas se tornaram fatores críticos de sucesso em tempos de  mudanças. Ao contrário do que muitos pensavam, tal tarefa não cabe apenas ao RH das empresas e sim , a todos aqueles que atuam no propósito de trazer resultados para as organizações. Sabemos que resultados são obtidos através de pessoas bem qualificadas, capacitadas, orientadas, treinadas e motivadas.

Ao montarmos uma equipe de trabalho, nós gestores precisamos identificar claramente o perfil de profissionais necessários para implementação das estratégias empresarias, bem como, as competências desejadas para a ocupação dos cargos. Esta tarefa nem sempre é feita antes da contratação, pois esperamos que o candidato venha com todos os pré-requisitos atendidos, facilitando o trabalho do Gestor. Porém, nenhum profissional chega pronto em nossa empresa, por mais experiência que traga do mercado. Ele precisa ser integrado a equipe e ainda, precisa se identificar com a política da empresa e seus procedimentos. Não basta apenas apresentá-lo as pessoas com as quais irá trabalhar, mostrar-lhe a estrutura física e oferecer treinamento técnico.

Faz-se necessário, a apresentação das rotinas da empresa; deixá-lo ao lado de um profissional que possa acompanhá-lo por um período para que possa passar-lhe um pouco de experiência pratica e ainda,  a situação atual e a desejada a partir de sua contratação.

 A Gestão de pessoas, refere-se ao acompanhamento de resultados e análise de competências já instaladas e aquelas que deverão ser  desenvolvidas pelo profissional. O aspecto motivacional precisa ser mensurado, através de conversas francas e objetivas, com o feedback contínuo sobre execução do trabalho em equipe.

A sensibilidade do Gestor em estabelecer um vínculo de confiança com seus colaboradores é fundamental para o sucesso de sua intervenção profissional. Saber ouvir e perguntar são estratégias valiosas neste processo, pois muitas situações podem ser evitadas, quando há questionamentos sobre tomadas de decisões. Geralmente, damos mais importância e oferecemos mais tempo para aqueles profissionais que dão mais trabalho, deixando de atender os que estão produzindo de forma satisfatória. Este torna-se um erro grave; ouvir o funcionário somente quando ele manifesta insatisfação com seu trabalho. Este já está perdido e certamente, já compartilhou com outros sua insatisfação , favorecida pela falta de atitude de seus lideres diretos.

Desta forma, hoje vale refletirmos sobre nossa atuação como Gestores de Pessoas, mesmo que não sejamos especialistas da área , afinal  todos precisamos de pessoas em nossos negócios e elas podem fazer toda diferença competitiva que desejamos

Só existirão empresas competentes, com pessoas competentes em suas funções.

 A troca constante de profissionais, traz prejuízo para empresa, a medida em que seus Gestores não se preparam para atrair e reter seus talentos.

Tudo pode ser melhorado se contarmos com profissionais comprometidos em preparar pessoas.

“Acordos de gaveta”

Prezados leitores, a cada dia torna-se mais importante para o empregador, conhecer a legislação trabalhista vigente em nosso país, a fim de precaver-se de possíveis transtornos com a Justiça do Trabalho.

 O Brasil é campeão em ações trabalhistas e isto ocorre, muitas vezes pela total falta de conhecimento de quem contrata, ou ainda, por informações equivocadas fornecidas por profissionais que aconselham, sem embasamento legal.

 Como uma profissional de recursos humanos, confesso que constantemente me vejo consultando a CLT e Convenções Coletivas de Trabalho pois vejo-me diante de situações que fogem ao que é previsto pela Legislação .

 Acordos entre empregado e empregador que foram aceitos pelas partes envolvidas, ferindo princípios da CLT,  Convenções e as vezes até da Constituição Federal, marcam inúmeros conflitos interpessoais nas empresas. Quero ilustrar alguns que estão muito presentes nas empresas, em que o empregado abre mão do direito as horas extras e opta pelo banco de horas.

 Tais acordos feitos individualmente, ferem o princípio da irrenunciabilidade em que o empregado não pode renunciar o direito do recebimento por horas extras, através de acordo individual.

 Também é muito comum o empregado mudar as funções do empregado sem alterá-la na Carteira de Trabalho. Neste caso, o empregado atua em um cargo e recebe por outro, cujo salário é inferior. Isto também fere ao princípio da primazia da realidade, em que o contrato-realidade sobrepõem-se ao documento formal. As anotações em carteira são consideradas provas relativas, não absolutas.Desta forma , prevalece a realidade dos fatos.

 Nossos Juízes em vários casos, optam pela lei mais favorável ao empregado, em que havendo dúvidas ou interpretações diferentes sobre uma mesma matéria jurídica, prevalece a que mais beneficia o empregado.O empregado é considerado a parte mais fraca economicamente e a lei do trabalho tem como objetivo protegê-lo.

 Perante a lei, o empregador é aquele que assume os riscos econômicos do negócio, contrata e paga salário. Ele não pode repassar para o empregado, prejuízos do negócio, apenas se comprovado dolo ou culpa, sendo esta prevista em clausula contratual.

 Só poderá alterar o salário do empregado em situações de desconto de adiantamento de salário, pagamento de pensão alimentícia, decretada por meio de determinação judicial (sentença), o Saldo do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS)do empregado. Nestes casos a Justiça tem determinado a penhora, conforme previsão legal: art .649, IV, do Código de Processo Civil.

Como podemos observar, temos muitos casos que podem gerar ações na Justiça, pois acordos de gaveta, não têm valor legal.

 Muitas vezes, o empregador até tem consciência de sua atitude e assume o risco. Porém isto não é confortável para ambos, pois compromete as relações de trabalho, levando a um desgaste de relacionamento sem necessidade.

 Tudo é bom, enquanto atende aos interesses de ambos. Porém sabemos que as relações de trabalho são marcadas por conflitos , onde quem remunera acredita que paga muito e quem recebe, acredita que recebe pouco pelo trabalho executado.

Para que possamos exigir posturas profissionais, precisamos adotá-las em nossa prática de contratação ou estaremos sendo incongruentes em nosso discurso.

Já presenciei muitos empresários tendo que pagar mais do que deveriam, por optarem em não seguirem a Legislação. Pagaram para o empregado e depois pagaram novamente, perante o Juíz do Trabalho, isto porque fizeram acordos “ a portas fechadas”, acreditando na boa fé e no bom senso.

No caso das empresas varejistas, vale atenção aos acordos da categoria, dissídios salariais, aos pisos salariais, pagamentos de comissões , premiações e jornadas de trabalho excessivas de trabalho, sem pausa de no mínimo uma hora em jornadas de oito horas diárias.

Precisamos estar mais atentos quanto as contratações sob a forma de tercerização , em que a mesma , só é válida para fins de execução de” atividades meio e não atividades fim da empresa”.

Temos ainda inúmeras empresas que mantém os chamados contratos flex de trabalho, onde temos pessoas contratadas pela CLT e outras como Consultores (Pessoa Jurídica) trabalhando sob regime de  subordinação, habitualidade,remuneração e pessoalidade. O que pode parecer economia para o empregador, pode não ser de fato em situações como esta.

As relações pessoais devem dar espaço as relações contratuais, em que ambos acordam sobre direitos e deveres que deverão estar claros nos Regulamentos Internos das Empresas, CLT e Convenções.  

Muitas vezes, precisamos analisar os benefícios e os riscos de cada decisão, para não comprometermos a saúde financeira da empresa , bem como  a saúde física e psicológica dos empregadores.

Meu aniversário

Meus amigos, este ano tive várias alegrias, entre elas poder receber em minha casa meus amigos e parentes, para celebrarmos juntos, o meu aniversário.
Quero compartilhar com vocês, alguns destes momentos que ficarão guardados com carinho, em minha memória.

As empresas estão mais rígidas ao contratar profissionais. Conheça a avaliação que mistura psicologia e estatística e está se tornando mais popular entre os RHs

Fernanda Bottoni (fbottoni@abril.com.br)

Para contratar novos profissionais ou selecionar sucessores, a fabricante de calçados Grendene utiliza um método de avaliação de competências chamado psicometria. Trata-se de uma técnica que emprega ferramentas estatísticas para eliminar o alto grau de subjetividade das avaliações comportamentais. A bateria de testes dura até oito horas e inclui um questionário, com mais de cem perguntas, simulação individual ou em grupo e até exercícios de interpretação, para medir a capacidade de raciocínio lógico do profissional. O objetivo é mapear matematicamente as competências do candidato para ocupar um determinado cargo. No fim, o profissional recebe uma nota para cada item avaliado e a empresa define com clareza quem é o mais apto para exercer a função. “O acerto na escolha de profissionais para contratação ou sucessão chega bem perto de 100%”, diz Jaime Bellicanta, gerente de recursos humanos da Grendene. Por essa razão, a psicometria está ganhando mais adeptos entre os profissionais de RH.

O caso da Grendene revela a preocupação das organizações em reduzir ao máximo a margem de erro na escolha de seus funcionários — uma forma de minimizar os riscos de que uma determinada área tenha resultados ruins por causa de um baixo desempenho individual ou pela má gestão da equipe. O método utilizado pela Grendene também é adotado por outras grandes companhias, como Volvo e Contax. A forma de avaliar varia de acordo com o que se deseja medir. Para avaliar a capacidade de liderança, são utilizados exercícios coletivos, como simulação em dupla ou em grupo. Para avaliar a capacidade analítica, emprega-se estudos de casos ou testes de aptidão. “A regra básica é usar, no mínimo, dois exercícios para medir cada competência”, diz Barbara Demange, psicóloga organizacional pós-graduada pela Universidade Sorbonne, na França, que aplica o teste em companhias no Brasil. Durante o processo, os profissionais são observados por mais de um avaliador. Tudo para alcançar mais objetividade no resultado. Os especialistas no método afirmam que em 70% dos casos é possível prever com precisão o desempenho profissional que uma pessoa pode alcançar. “Nos processos seletivos, o objetivo é fazer um ranking dos candidatos. Nos processos de desenvolvimento, o que se deseja é identificar os dos gaps participantes”, diz Barbara.

TESTE NA PRÁTICA
O curitibano Fabiano Todeschini, de 34 anos, gerente da divisão responsável pela logística de pós-venda da Volvo do Brasil, passou por uma avaliação psicométrica no ano passado. O objetivo era medir seis competências necessárias para exercer cargos de liderança. Na véspera do processo, Fabiano preencheu um questionário online com 104 perguntas sobre estilos comportamentais. Na prova, a pessoa deve escolher, entre quatro afirmações, qual combina mais com ela e qual combina menos. Esse teste fornece ao avaliador informações sobre o estilo de uma pessoa no trabalho. No dia da avaliação propriamente dita, Fabiano passou por uma entrevista de uma hora e meia com um consultor. Em seguida, o gerente foi submetido a um novo teste, dessa vez de interpretação de texto. “Após a leitura de alguns impressos, precisei demonstrar o que havia compreendido e dizer se era possível ou não, com base na minha leitura, tirar determinadas conclusões”, diz. Esse teste leva cerca de uma hora e avalia a capacidade de raciocínio crítico verbal. Depois, Fabiano vestiu a camisa de um executivo para dar feedback a um funcionário. O exercício levou cerca de uma hora e foi observado por um avaliador, que assumiu o papel do funcionário de Fabiano. Ele julga o comportamento do profissional para, por exemplo, resolver problemas interpessoais ou dar coaching.

Na sequência, o candidato foi submetido a um exercício em que precisava demonstrar sua capacidade de priorização, organização e tomada de decisão. “Eu era um profissional que acabara de assumir uma nova função e tinha três dias para resolver uma infinidade de pendências”, diz. A capacidade de uma pessoa de resolver problemas determina a agilidade que ela tem para aprender. “Tive alguns minutos para ler as instruções e, munido de caneta e papel, disparar e-mails delegando tarefas, tomando decisões. A mensagem, os destinatários e os assuntos tinham de ser escritos à mão”, conta ele. Esse exercício leva até duas horas e meia. Por fim, Fabiano juntou-se a outros cinco profissionais da Volvo que simulavam uma reunião em que era preciso decidir sobre o lançamento de um produto de beleza. A reunião leva cerca de uma hora e o comportamento de cada participante é observado por pelo menos dois avaliadores.

O resultado, segundo Fabiano, foi o melhor feedback da sua carreira. “Recebi um retorno de duas horas. Os consultores realmente abriram minha ‘alma corporativa’ e apontaram claramente meus pontos fortes e meus pontos a desenvolver, de acordo com as competências consideradas essenciais pela Volvo”, diz.

Fabiano concordou com a maior parte do resultado de sua avaliação e se surpreendeu com a objetividade do feedback. Cada conclusão vinha acompanhada de exemplos do seu comportamento nos exercícios. “Na hora do feedback, por exemplo, eu não fui tão assertivo. A consultora pontuou que eu não disse que o funcionário tinha errado”, conta. “Esses testes não são manipuláveis, não dá para você se ‘ajeitar’ de acordo com a vaga que está em jogo. É muito difícil se esconder quando você é analisado em situações práticas”, afirma. Com o resultado de seu teste em mãos, Fabiano montou — e colocou em prática — um plano detalhado para desenvolver seus pontos fracos. E você, já está preparado para essa avaliação?

Mais amizade que mérito

Consultor neozelandês critica maneira brasileira de contratar pessoas e desafia empresas a mudar critérios para atingir níveis mundiais

O psicólogo neozelandês Paul Englert, mestre em estatística aplicada e PhD em psicologia, é um dos principais especialistas em psicometria. Ocupa o cargo de diretor de desenvolvimento de negócios da Occupational Psychology Research Associates (Opra), fundada em 1997 na Nova Zelândia. Ele é responsável pela criação de softwares de avaliação, que são distribuídos para vários países do mundo, inclusive para o Brasil. Em setembro do ano passado, Paul visitou diversas empresas e universidades brasileiras e estranhou o modo como se contrata pessoas no país. Segundo ele, as organizações levam mais em conta a rede de relacionamentos de um profissional do que o valor que ele pode agregar a elas. Como consequência, o profissional brasileiro investe muito mais na construção de um círculo de contatos do que no desenvolvimento de competências. Paul falou a você s/a.

Que impressões o senhor teve da maneira como as empresas brasileiras contratam e promovem? A impressão de que o mercado brasileiro se baseia muito nos relacionamentos. Isso significa que várias vezes uma pessoa é contratada por causa dos contatos que tem, e não pelo valor que pode entregar à empresa. Como consequência, as pessoas trabalham mais na construção de relacionamentos do que no desenvolvimento de competências de nível internacional. Isso terá de mudar se as empresas do país quiserem atingir níveis internacionais. O Brasil tem enormes vantagens em recursos naturais e tamanho, o que poderia ser capitalizado com a criação de sistemas baseados em mérito e competências.